绩效管理英文文章及翻译 第2页
3绩效模型
关键问题如下：
在组织内，为了产生组织绩效，怎样才能决定在每一组织层次上什么是必需的。
在组织每一层次上，如何测量和奖励绩效。
如何使个人和整体重新聚焦于满足顾客，而不是取悦于组织等级的更好层次。
第一步是澄清合适的组织水平，使在这一层次上绩效可以被信赖、认可和测量，以及奖励这一层次上的绩效[2]。一旦合适的组织水平被澄清，用于测量和奖励绩效的标准就是明确的。如绩效模型显示一个组织在一个绩效团体（拥有影响本文来自辣*文~论-文^网CEO（首席执行官）和COO（首席运营官）被评估和奖励的基础是他们团队的绩效——组织。一个专业销售代表可能是一个绩效单位。一个研究科学家或许也是一个一人的绩效单位，或是一个工程团队、研究组织的成员。
一旦一个绩效模型被一个组织建立，它有可能用来作为对员工建立有效策略的障碍。当一个单位的使命和目标是清楚的，测量绩效的标准则变得容易确认。对员工和人力资源发展（为工作选择；为选择培训；设计适合人们的工作）可供选择的方法就可以被评估。一旦绩效单位被确认或他们的绩效章程得到发展，则合适的策略就可以被选择。
奖励（为进行的工作支付薪水；为个人能力支付薪水；为结果支付薪水）可供选择的方法是可以被评估的。最终，员工、奖励和发展策略可以被相互整合，以保证它们能协调和支持组织的整个人力资源策略。
有一点是必须强调的，那就是组织绩效模型也许和组织结构图非常相似，或者完全不一样，这取决于正式的结构。如果伴随着独立性质的职员功能企业一经成立，这个相似性的可能性就很大；另一方面，如果结构是基于其中的公司管理所决定的，则绩效单位和正式组织框架内的单位有完全不一样的观念。
绩效模型必须是可变的。任务驱动的团队将会形成，并且最后被撤除，职员的功能将更好地服务顾客，企业将被重新塑造得更加适合所服务的市场，并更好地提供产品和服务。如果这些改变被行政方面的原因忽视，将会降低目的的清晰度，减少来自拥有清晰目的所带来的利益。遗憾地是，现实又印证了那句至理名言“没有风险，就没收益”。
3.1满足首要的目标论文网
http://www.751com.cn一个绩效章程可被塑造产生一个在顾客满意程度的聚焦。如：绩效通过顾客直接感受到的单位绩效的影响来被定义和评估。顾客满意度是企业生存与发展的重要参数，当此参数作为绩效评估的内容进行细化的时候，所有的被评估对象就必须对自己的服务情况进行认真的审视，对那些导致顾客满意度下降的行为，应该及时制止或进行相应调整。以下是保持绩效管理科学性和系统性的相关步骤：
第一个步骤是识别每个绩效单位的外部和内部顾客。例如，人力资源单位把每个雇员和每个组织单位看成一种顾客。其它的员工单位，如财务、数据处理、采购，典型的识别特定组织单位作为顾客的前线功能，诸如销售、制造和售后服务等，有着外部顾客，这些外部顾客可能是个体顾客，或是组织顾客。
其中一个保持绩效管理过程行政便捷的方法是识别关键顾客，而不是一切单位中、一切顾客或一切潜在顾客。当涉及到众多外部消费者（就像一个医院过去的、目前的、潜在的病人），那就有必要发展一个采样框架，这个采样框架能够带来一定数量的可管理顾客，并且能够提供有效截面。
当这些关键顾客被识别后，下一个步骤就是定义什么是顾客从单位中所需要和期望的，然后开发一种能够测量顾客实际所得的方法。很多组织正在开始认识到他们的政策和程序在特定系列环境下规定了严格的行动流程，也认识到如果顾客的反应与先前假定的不一样，或者改变了他们的需求/偏好顺序，他们的计划很可能失败。
不断增长的现实案例就是这种痛苦错误的结果。美国汽车制造商基于对狂购小型轿车是一种临时的风尚的假定，曾在消费者面前极力推销大型桥车。工业产品的提供商经常仅提供能被长线有效流程生产的标准种类物品，甚至当消费者快速增本文来自辣*文~论-文^网他们与不断变化中的消费者的需求完全不同。为了追求得到薪水的高水平的增长/激励性奖励，对很多雇员来说，很有必要获取一个高的绩效考评等级。为了获取一个高的绩效考评登记，对很多雇员来说，是有必要说服上司，而不是消费者，这样，绩效就已经是相当好的了。这种封闭的思文封锁了组织从消费者处得到反馈和信息，这种反馈和信息能够使得消费者的需求得到精确的评估和处理。
在采纳类似上例中的模式，它能够使员工即时的方式了解消费者而且努力去满足当前消费者的要求和需求，这种得反馈的循环能够使员工/绩效单位确定什么是消费者感知到正在发生的，这或许比正在发生的更为重要。
在这样一个模型中，消费者的评价也可以得到奖励，这样就增加了权重以及增加了员工在聚焦消费者身上的激励。消费者被看成组织使命的核心，这样能有机会能够为参与传递这种期望结果的雇员提供明确清晰的导向。
这种模型视人力资源（绩效）管理为一个开放的系统，对环境敏感同时与环境又相互作用。什么是可以从供应商处得到的（在什么周期内，以怎样的成本）以及什么样子的来自外部环境/组织框架内强行施加的限制，这些都会影响绩效单位追求有效性的运行方式。为了运行即时，而又不等同于无组织状态。虽然大规模、呆板僵硬的计划会不合适，但有效持续的计划、团队建设等方面在人力资本的投资将会有助于组织管理绩效的有效性。
3.3必须完成的目标 论文网
http://www.751com.cn一个组织必须采取相应的承诺，只有那些步骤开放的人力资源系统，才能够使系统和外部环境在相互影响的情况下相互作用，通过每个绩效单位开发的一个组织结构，建立有效的绩效管理平台后，有必要对绩效单位进行跨绩效单位的绩效单位整合，通过识别，从其它绩效单位中获取资料，这些绩效单位有可能行使着消费者功能、供应商、环境制约的来源。组织也必须使绩效单位的目标不相互冲突。最后，组织必须开发水平－整合策略，以确保绩效单位战术计划在跨目标的情况下不能相互工作。
激励措施和计划必须保证适合绩效模型和绩效组织结构，因此，既有目标和最终的激励结果必须是一致的。乔治曾明智的说过：“如果你领导的方向错误，就不要激励你的员工”。选择、取代、发展策略和计划也必须分散在绩效模型中，这样可以保证合适的人在合时的岗位上追求绩效单位使命和他们的目标。
最后，消费者必然成本文来自辣*文~论-文^网的表现水平实在是不能够令人接受。
不管是公共的还是私人部门，不管他们是盈利还是非盈利的，也不管他们是产品制造商还是服务提供者，所有的组织部门都必须要修正他们在消费者身上对资源的消耗。这就是九十年代公司、企业所面临的残酷事实。然而，还是有某些职工或者部门为了生存而去取悦他们的上司，在有这类型员工或者部门的公司、组织会发现当他们想要给绩效较好的表现者一些必要的奖励时，他们往往会感到力不从心，甚至无能为力。
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