银行平衡计分卡绩效管理英文文献及翻译 第2页
指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意的是，要设法使定性指标能够有定量的表征，以保证考核的严肃性、权威性。在环球金融服务公司的案例中，其失败的教训之一是，主观指标设计不合理，为偏袒打开了方便之门，主管往往根据主观好恶，而不是客观的业绩来打分。事实上，即使是内部流程、学习与成长这样的看似“软性”，看似“定性”的指标，也可以，并且应该有定量的体现。比如，对内部流程文度的考核，可以设定业务处理时间缩短的目标，设定流程差错率的目标，设定流程中内外客户满意度的目标，设定流程中成本消耗的目标。又如，对于学习与成长指标，假如银行要向零售业务战略转型，设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名的目标，而要达到这个目标，三年内必须要有20%的个人银行员工拿到理财规划师证书，再将这个目标向零售银行条线及分支行分解，量化指标就清晰可见了。概言之，要使考核指标“硬性”起来，使平衡计分卡考核成为“激励奖惩计划”，而不是“补偿计划”。
4、要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门协同，把全行的力量凝聚到总体战略执行上来。
部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。在一个著名消费日用品民营企业的案例中，公司的战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。营销部门和销售部门认为，老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，销售业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。而技术部门感觉，本部门的开发能力还是很强的，每年能开发出100个左右的新产品，但是做得非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。每次公司会议，营销部门和销售部门总是对技术部门的能力提出质疑，部门间关系也蒙上了阴影。
造成技术部门和营销部门横向脱节的原因在于，彼此都没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调，而更为具体的原因之一，则是部门考核指标的不协同：对技术部的考核只有新产品技术开发数量指标，对营销部门的考核只有销量和金额指标。
在咨询公司的引导下，销售部门和技术部门共同分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，将部门间的要求和期望融合于部门的平衡计分卡之中，设定了一些双方共同承担的目标和指标，比如，在技术部门"加强市场导向的产品开发"的目标中，设立了"新产品销量"、"新产品成为公司主力产品的比率"等考核项目，从而促进公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。
银行的业务运作也类似，业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门之间，工作职能不同，工作着眼点、工作目标不同，会导致内部协同上的问题。因此，需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，比如，风险管理部门和运营支持部门也要承担产品销售量的指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导内部沟通协作、换位思考，倡导团队合作，获得最佳的协同效果。
5、要坚持考核的透明度：方法透明、过程透明、数据透明、结果透明，并为这种透明度提供信息系统的支持。
考核是一个引导手段，要发挥它的最大效用，必须提高它对被考核者的透明度，包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明。在环球金融服务公司的案例中，其失败的一个原因在于，考核过程对于被考核者来说是一个不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成绩—奖惩”之间的关系。理想的考核体系，应该能够及时提供过程中的考核业绩，从而真正发挥“过程中的”引导作用，及时纠正、引导被考核者的行为，真正把被考核者的行为引导到执行全行战略的方向上来。
而这，又对信息系统提出了要求。对许多企业而言，实施平衡计分卡的一个困难在于缺乏足够的数据支持。一个细化分解到整个企业的平衡记分卡体系将涉及方方面面的数据，数据量庞大，必须依赖于强大的信息系统支撑，对于拥有海量数据的银行来说，信息系统平台就更为重要，产品、客户、机构（包括分行、支行、客户经理等）等不同文度所创造的价值都必须作出客观合理的衡量。同时，平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上，必须对银行的经营数据和考核数据进行有效的整合和积累。
6、要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合。
实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合。一方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另一方面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来厘清各层面、各组织机构、各具体岗位的职能，从而达到一石二鸟的效果。
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