区域经济网络与跨国零售业外文参考文献及译文 第2页
Tesco是英国湄公河领先的零售商，它至少拥有三个旗舰型的战略,而且它越来越多地依靠旗舰型这样的策略了。在欧洲,它采用了直接投资的国际化战略进入了匈牙利、波兰、捷克共和国、斯洛伐克共和国和爱尔兰。在亚洲,由于许多具体的原因，Tesco更多地依靠合资进行投资,在英国它已经成功地实行了多种经营方式和为关键伙伴服务。按照收入的比例估计,这些联合活动从2001年的3.3％增加到了2002年的4.8%，可真正的情况是, 以合作关系为基础的销售增长率(在2001年到2002年一年中，销售增长率几乎达到了67% )超过了集团总收入增长(在同一时期的增长率为11.3%)。Tesco在国外同样也有关键的合作关系和自己的品牌厂商。供应链总监明确表示：我们知道我们不可能自己一个人能赢。而建立伙伴关系却是我们文化中的一部分。我们珍视我们的供应商和服务提供商我们对待我们的顾客一样。我们还观察到了一些没有直接的竞争关系的重要协作与非商业的对手。部分原因是由于它的旗舰战略，Tesco在国际上销售的份额在过去的五年内增长了近一倍,从9.8％上升到18％(从1998年到 2002年)。
从表3的数据中，我们发现了较新的关系，其中却是存在着不对称的网络战略。随着非商业设施重要性的增加，导致我们将Tesco重新界定为一种新兴的旗舰。
Lvmh是世界上领先的奢侈品零售商。Merryl Lynch估计其2001年的全球市场占有率为21%。其2002年的销售额为13168百万欧元。所以它的销售额只是Tesco的三分之一。但Christian Dior、Louis Vuitton、Moët & Chandon和Hennessy Cognac这样的品牌,它们的先兆都是国际性的。而Lvmh公司实施的就是一种宗教性的策略。我们的重点关注的是LVMH Fashion Group，比起Tesco的下游企业，它提出了更高程度的旗舰策略。在日本和美国的百货公司，就非常强调特许店。总的来说,我们估计,时装集团的营业额的28%是通过良好的伙伴关系得来的。通过良好原文请找腾讯752018766辣,文-论'文'网http://www.751com.cn 直接的竞争对手,除了Comité Colbert。它是一家促进法国豪宅权益协会。然而,该集团最近开始与戴比尔斯进行合资，分销钻石。最后，Lvmh积极依靠非经营性基础设施,以提高其国际竞争力(见表3 )。这个领域, Lvmh是唯一一家已成为全球性的，在财富500强种的零售商。其国际销售额更在上升, 在2002年间从81%增加到83%。总之, Lvmh是一个运行良好的旗舰。
Regional Business Networks and the Multinational Retail Sector
Stéphane J.G. Girod and Alan M. Rugman
ABSTRACT
In this paper we examine the network relationships of a set of large retail multinational enterprises (MNEs). We analyze under what conditions a flagship-network strategy (characterized by a network of five partners – the MNE; key suppliers; key partners; selected competitors; and key organisations in the non-business infrastructure) explains the internationalisation of three retailers whose geographic scope, sectoral conditions and competitive strategies differ substantially. We explore why and when retailers will adopt a flagship strategy. The three firms are Tesco and The Body Shop, two U.K.-based multinational retailers, and Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH), a French-based global retailer. We find evidence of strong network relationships for all three retailers, yet they embrace network strategies for different reasons. Their flagship relationships depend on each retailer’s strategic use of firm-specific-advantages (FSAs) and country-specific advantages (CSAs). We find that a flagship strategy succeeds in overcoming internal and/or environmental constraints to cross-border resource transfers, which are barriers to foreign direct investment (FDI). We provide recommendations on why and when to use a flagship-based strategy and which type of network partners to prioritize in order to succeed internationally.Keywords: international retailing; flagship strategy; networks; LVMH; Tesco; The Body Shop; multinational; firm-specific advantages; regional strategy.上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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