员工培训英文文献及译文
虽然人才可以重金礼聘，但领先企业却往往自己培训人才。
多数企业都承认，在高阶主管的培训方面，其投入差强人意。麦肯锡针对全美五十大企业内，担任两百种高阶职位的辣千名主管做了一份调查，只有百分之三的受访主管认为公司在培训人才方面已有相当的成效，同时，大部分的受访主管均认为公司在主管发展过程中所需的职务轮调、传统内部与外部训练或是辅导等方面都做得不够完善。
有些企业认为绩效表现良好的员工会自然而然地被拔擢到上层，而其它企业则深信人才可以用金钱购买，例如有公司尝试着向素以培训人才闻名的奇异公司挖角。事实上，虽然企业应该尽一切努力为公司寻找高阶将才，然而更重要的是，同时也必须拥有一套完整的人才培训机制。首先，当人才日渐匮乏时，人才外购策略是极具风险且所费不赀的；其次，当企业大部分的高阶主管是从组织外部空降时，对于企业内部凝聚力与组织传承的杀伤力是相当可怕的，因此，不论是哪一种状况，凡无法自行培训人才的企业也极难吸引外界的优秀人员加入。
工作经验加速高阶主管的养成
企业尝试着透过多种途径有效地培训出优秀的高阶主管：包括适时给予回馈、教导、辅导以及教育训练。而其中最重要的是，高阶主管必需在适当职位上获得「做中学」(on-the-job training)的经验。为此以下的四个考虑是相当重要的：
1、工作的结构：高阶主管理当拥有职权与职责、订定范畴与多变的弹性。当组织采分权式运作或是有许多所谓的「损益工作」时─即该类组织主管们所作出的决策与企业的收益或亏损直接相关，并以损益作为绩效衡量标准─因此这类的组织要比其它中央集权式组织能创造出较多发展机会。
2、具有高潜力的人才应该要接受一系列挑战性工作的考验，因为通常在两年或三年后，个人的学习曲线就会开始呈现平缓现象，这会使得有能力的人才开始抱怨。每个人在某一特定职位待多久是因企业、工作挑战以及个人成长能力不同会有差异。有些企业的一级主管在24年内经历了18个职位，然而并非每个人都能够如此快速地进行职务调动，一般的企业往往让主管在特定职位上留待太长的时间。
3、一系列不同工作应该提供不同的挑战。在不同地区或是与不同类型主管共事的目的，是要求高阶主管学习具备对于新环境掌控自如的能力。从幕僚角色领导企业起死回生、协助迟缓企业奋力前进，以及影响企业决策需要多种不同技能。
4、高阶主管必须向身怀绝技的同侪以及上级主管学习他们的致胜技能。领导能力中有部份是可以经由师徒制度获得，然而学徒从世界级专家与领导者身上学到的，会比一般人身上更多。况且，成功会带来更多的成功，优秀人才总是比较喜欢待在一个拥有许多优秀人才的组织内。
工作经验对于人才成长与发展的重要性是无庸赘言的。但令人惊讶的是，在麦肯锡针对6000名高阶主管所作的调查中，却只有10%的受原文请找腾讯752018766辣-文'论.文^网http://www.751com.cn 之中。通常部门主管会很理所当然地指派一个有经验且工作质量优异的候选人来担任关键职位，而不是提供机会来培训一个未来领导者，甚至，该主管可能根本就不知道该如何利用工作经验来培训人才！在麦肯锡的调查中，48%的人力资源主管认为大部分的高阶主管只是将人才发展视为训练课程的功能之一。
这类的高阶主管训练课程通常很热门，因为它们很容易吸引注意力，且容易规划与执行。透过课程计划的建立与执行，人力资源部门可以证明它对人才培训也尽了力。但是纯粹的训练课程根本无法培训出优秀的高阶主管，以下两者除外：实际的工作项目学习；提早针对管理技能给予训练，这能提供基本的工具、知识，并辅导个人的生涯转变。
要有成效出现，做中学必须让潜力人才从事一个对公司影响重大的项目，由有限的候选成员组成，并且实际执行该项目计划。例如奇异公司的主管培训课程曾要求一个小组团队评估该公司在南韩的整体投资策略，然后在四星期后(部份时间待在韩国)，这个小组团队要对公司内部28位高阶主管提出建言，主管并依照建言内容对公司投资案作出决策。
其它类型的训练课程也同样具有价值。例如摩托罗拉大学(Motorola University)和奇异公司的Crotonville学院等顶级的企业大学，能协助建立强势组织文化，使公司依照策略 做事、提倡 最佳做法、建立个人人际网络，并策动组织变革的项目计划。但这些并非真正启动个人能力发展的引擎，真正产生差异的训练跟课程无关，而是跟非正式训练息息相关的，例如给予回馈、指导以及辅导。
及时提供改善的建言虽然一点都不困难，但却是需要长期承诺与坦诚。AlliedSignal的总裁Lawrence Bossidy每年会为直接向他报告的主管进行评估。他在评估表格的一面点明优良表现，同时在纸的另一面，他列出希望能够修正的缺点。
此外，AlliedSignal会针对公司内部前途看好的20位员工进行详细的年度评估，派遣两位人力资源专家访谈15至20位这些员工的下属、同侪以及主管。这些回馈是具有相当大的帮助，更重要的是，高阶主管认为这些活动正积极改变企业的文化，其中一位主管认为：这赋予人才培训合法的地位，以及现在提出培训人才的需求并加以落实，是可以接受的。
想要改善人类本能的非正式互动过程，本来就是比较困难的，特别是要改善教导与辅导成效，更是端赖于两造双方的化学作用。正式的导师分派是有帮助的，尤其是当企业说明了对这样关系的期待，并且提供一套有效的绩效评估流程时，便能有效激励主管给予下属更好的忠告建言。然而，更有效的是建立一个重视教导的企业文化，并将这样的文化视为日常作息的一部份。
几家麦肯锡分公司目前会定期询问顾问，哪些董事是他们心目中的导师。举例来说，麦肯锡视辅导为人才培训文化的关键要素，但这种价值观的普遍情形却仍然未理想。为了要鼓励这项文化的建立，几家麦肯锡分公司目前的做法是定期询问所有顾问，将哪些董事视为他们的顾问导师。虽然有一小部份的董事同时被许多顾问提名，但是多数的董事则出乎意料地发现，只有不到五个顾问真正认为他们是自己的导师。由于辅导结果会一年一次在董事会议中公开结果，因此目前麦肯锡内部对于辅导的注意力已大幅提升。
五大原则
对企业而言，确实执行以下五大原则，能够协助主管利用增加工作经验，带动高阶主管的养成与快速成长。1772