员工培训英文文献及译文 第2页
1、让发展成为组织架构设计的根基
对高阶主管的发展最具影响力的因素是工作职务建构的方式，也因此组织的设计方式便决定了组织成长机会的多寡。有些企业会受到业务组合的限制，然而有些仅仅从事单一业务的企业却依旧能够提供深具潜力的员工多样的发展机会。举例来说，哈雷机车 (Harley-Davidson)是由三个内部团队所组成之单一业务企业：一个团队负责开创产品，另一个团队负责创造需求，再一个则是提供支持服务。公司的24位高阶主管各自属于一个团队，他们不仅管理自己的团队，也一同制定决策，藉以扩展员工的视野、更加了解企业、参与重大的决策制定，并且经由团队成员的回馈与指导而获益。
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http://www.751com.cn 企业是升阳信托公司(Sun Trust)，它舍弃银行界的集权化营运方针（如贷款业务），把业务扩展、成本控制以及人才培训工作授权交予当地银行。该企业相信有挑战性的工作有助于吸引、文持以及发展当地优秀与具远见的高阶主管与经营团队。
2、发掘最佳人才
如预期，在麦肯锡进行的调查中显示，高阶主管认定某些特定职务工作，能提升员工发展的成效要高于其它性质的工作。然而由于获高阶主管评价为最有价值的职务之数量相当有限，因此也造成了最具挑战性的工作职务，理所当然给最具能力的人执行。
当然，倘若企业不知道谁是明日之星，就无法提供快速成长途径。在绩效平平的企业里，只有14%高阶主管提到他们能够正确辨别公司内部里态度积极的与消极的员工，这样的企业需要建立一个更具成效的人才养成制度。
首先，公司高阶管理者应针对企业的200位高阶主管做一个全面性检视，挑出表现最佳的前20%员工。这不是件简单任务，而且一定会有错误发生，但是这样的评量方式若是能够囊括不同观点的成员参加与讨论，其成效应是相当显著的。为了获得较佳的回馈、教导与辅导，这样的讨论应该以每位高阶主管的长处、短处、以及短期的发展需求为重点，包括下一个职务将会是什么以及何时上任。
3、打破部门藩篱的组织人才运用
想象一下，打破组织部门藩篱的高阶主管人才库与职务数据库，人才何其多！但如果每个部门的高阶职务都只能交给现职人员，这会造成多少潜力人才发展上的损失！不幸的是目前这类的情形却到处在企业里上演，即地区主管和部门领导者只在组织内部寻找合适人选填补职务空缺。要是按照同样的思考逻辑，也就是说一些部门主管自然而然会私藏部门内最佳人才，那我们就可以大概了解过去擦身而过的好机会有多少！
跨部门共享人才绝非自然形成，同时也具有些许风险，但仍具可行性。最普遍也是最简易的方式就是像奇异公司(GE)、AlliedSignal、和Arrow Electronics等企业所使用的中央式管理。例如在奇异公司，500位高阶主管的雇用决定是由总公司负责：总部人力资源主管与总裁 Jack Welch 共同制做出一份公司各单位人士组成的人才名册，每当主管遇有职缺，便可以自由地从 名册中选取合适者。在Arrow Electronic，总裁Steve Kaufman说：各企业单位拥有极大的 决策制定自主权，但人事决策权责操之在我！
其它企业，例如惠普科技(Hewlett-Packard)以及安隆(Enron)，则是使用一种由企业内部深植的价值观和一、二个简单过程主导的自由市场(free-market)手法。惠普科技长久以来就存在不同业务单位之间调动，以处理不同类型挑战的优良传统，每位员工都会得到1~5的绩效表现评等，也因此管理者能够很容易发掘出最理想的员工。所有的主管也都能调阅公司挑选，以接受进阶训练且深具潜力的员工之名字与简历。同时由于公司提供前百大职位之下的职务公告系统(Job-posting system)，员工可以很轻易地找到自己喜欢的成长机会。
4、不要选用最佳人选
目前多数企业内执掌召聘雇用决策者，莫不将焦点放在选取质量最佳的人选。然而质量最佳的人选，不见得是能够在过程中学习最多的人。与其在选派高阶主管时完全强调过去的成绩单，企业更应当承担高阶主管在发展需求过程中的风险。接受麦肯锡调查的主管中，有高达91%同意公司有时应该要有胆量承担风险，放手让具潜力的员工在尚未完全准备好之前接受挑战，虽然只有49%的企业主真正做到。然而在三个超强企业里的80%主管表示，他们有时的确会愿意为了人才养成，而做冒险的职务安排。更为普遍的是，高绩效企业的人力资源高阶主管有64%承认，公司的确是经由职务安排，而让人才发展机制确实生效。(相较于绩效平平企业的48%主管)。
美孚石油公司(Mobil Oil)所能提供的发展经验或是特殊的工作分派加以记录编目，目的不仅是列出已具备某些必要能力的人员名单，同时也列出目前他们尚缺的必要经验。这些经验被分为两个大项：业务本质的挑战(成长业务、转亏为盈、合资企业、大规模的任务团队、和工会谈判等)以及业务功能的挑战(例如营销、投资组合管理及共享服务)。想追求改变的人，可以搜寻职务或项目数据库，同样地，有职务空缺的主管也可以挑选急需要该类经验的员工。这种型式或复杂的过程，可能不适合某些企业风格，但这概念明确，并可以简单方式加以落实。上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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