零售业供应链英文文献及译文 第2页

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零售企业供应链管理战略的实施
1.识别零售企业的商品需求特性
我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短（3个月～1年）；功能性商品的品种较少（10～20种变形），创新性商品的品种较多（通常有上千万种变形）；功能性商品的需求预测偏差较小（10 %左右），创新性商品的预测偏差较大（40％～100%）；功能性商品的平均存货率较低（1％～2%），创新性商品的平均存货率较大 （10％～40%）；功能性商品的市场导入期较长（6个月～1年），创新性商品的市场导入期较短（1天～2周）；功能性商品的利润贡献率较低（5％～20%），创新性商品的利润贡献率较高（20％～60%）。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。
2.实施零售商品类别管理
零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。
3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略
对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT 生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。
步入微利时代的零售业，要想提高相对利润，降低成本，向供应链要利润已经成为业内共识，因而受到广泛重视。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%-30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。对成本远远高于国际平均水平的国内零售业来说，提高供应链管理不啻为一个保持竞争力的最有效的选择。
    国内的零售业一直把沃尔玛奉为学习的楷模，人人都说，沃尔玛的成功是供应链的成功，沃尔玛高效的供应链体系也一直被国内企业追捧。但国内的零售业似乎很难效颦，从表象上看，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，文持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担和愿意冒险尝试的。但是通过表象，我们可以看到，沃尔玛供应链管理的很多思路并不复杂，其中有许多都是我们可以借鉴的，同时也要结合我们自身的特点，选择适合自己的方式。
    与供应商合作
    去年炒得沸沸扬扬的国美“封杀”格力事件，再次验证了“渠道为王”的正确性，也反映了国内零售巨头与强势品牌供应商之间的紧张关系。零供双方的争斗无疑是利益的博弈，只有双方都有利润可赚，这种合作才能继续下去。就是沃尔玛也同样曾经因为低价遭到中小供应商的抵制，曾出现过沃尔玛一提出价格，对方马上拍屁股走人的事。但后来出现的新技术降低了成本，沃尔玛也采取了诸多措施，譬如把IT模板提供给供应商，以此提高效率使供应商有利润可赚，双方的矛盾才得以缓和。所以说是高效的物流系统保证了沃尔玛的“天天低价”。
    所以，作为零售终端，仅仅提高内部的供应链管理是远远不够的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争，任何一个节点出问题，供应链就不畅通，再高效的物流体系也会“掉链”。只有把这些企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送到消费者手中，才能发挥出供应链的强大竞争力。对零售商来说，还要参与到供应商的生产计划和控制中去，搞好自己与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，帮助供应商降低物流成本。
    这一点，美国沃尔玛做的非常好。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地按排生产原文请找腾讯752018766辣'文-论,文~网http://www.751com.cn/ 解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间降低成本。宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式称为“宝洁—沃尔玛模式”。沃尔玛让宝洁自己来实现货价、库存管理，现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。通过这种合作关系，沃尔玛如今已经成为了宝洁最大的经销商，并且有效控制了库存和缺货，节省了大量费用，同时宝洁也优化了自己的管理。

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