绩效考核外文参考文献译文及原文 第2页
高层的身体力行
通观很多国内外企业的管理工作的执行情况，我们发现虽然高层全力投入不一定能100%保证项目成功，但是没有高层的支持和身体力行的项目就绝对不会成功。上MRP，上ERP，上CRM或者人力资源管理项目均是一样。
高层的参与与支持常常表明一种资源保证和全力完成某事的意味，所以高层在导入新的管理或者构建新的管理平台时，必须能够有效的利用这种可以优化资源的方法。而不必总把自己放在老总的位置上，认为做事是员工和干部的事，这是一种认识的误区。
高层的参与在中国背景的员工面前有很强的政治鼓动性，国人对行政力量的崇拜导致常常对待企业的主管也可能是一种对待行政领导的情结，利用好这种心理优势是每一个成功企业家都应该明白的。
古人有“刑不上大夫”的说法，兵法中也强调身先士卒而所向披糜的论述和事例，每一个部门每一个小单位如果都是一把手亲自抓一项工作，一把手亲自服从规章制度，接受制度的检阅，则员工的士气可想而知，应该没有甚么事不会成功的。
最高层的身体力行虽然可能造成最高层的精力的分散或者其它问题的出现，但是一个不了解下属在干甚么，或者不能有效地督促下属去干甚么从而导致公司投入化为泡影的高层，不但会在稍纵即逝的市场机会面前错失良机，而且会由于公司频频失败的管理导致领导的个人影响力的下降，导致管理团队的威信的下降，导致客户对企业的认识异化和信用的降低，从而丧失竞争力。
3.4管理硬件的支持
全面的绩效考核离不开人的操作和参与，但是如果所有的工作都由人来完成，则此项工作的效益和投资成本的比例就不是360度考核的初衷了。360度考核管理之所以在今天才成为有力的工具，是与现在企业所能承载的支持平台分不开的。
当然，新的管理平台的构建和相应设施的置办都需要资金的支持，一个企业有没有能力，有没有胆识投资这一块是一个考验，投进去有没有能力经营好又是一个考验。很难想象在18世纪的车间里生产出现在要求的产品并且具备相同的竞争力。
3.5公司相关人员及对应客户的整体素质及配合度
中国的企业管理和产品线呈现一个多代并存的宽幅状态，这是取决于多方面因素的，其中一项就是企业的人员综合素质。搞IT的不如搞咨询的，搞电子业不如搞IT的，搞机械的不如搞电子的，从管理平台到人员素质到组织结构到产品类型都是相互匹配的。
所以一个企业的360绩效管理因为涉及上司，下属，和客户，这些有关方面的素质和配合度也是构成绩效管理成功的要件。
3.6短期效益与长期效益的关系
上新的管理制度，未可避免会对当前的业务造成或大或小的冲击。是想方设法处理当前的业务并积极的投入新制度的建立与完善，还是原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn 务忙为幌子拒绝新东西的介入。改变是痛苦的，以及“一个人不是不愿意改变而是不希望被别人改变”，明白这些道理，公司高层和人力资源部应该在工作导入的细节上细致入微地规划。 一方面严格地要求完成项目的进度和质量，另一方面要尊重各级主管和全体员工的现状，采取适当的缓解措施。
在这个问题的处理上，必要时可请外来的和尚来念念经，适当让部门主管走出：同在一朝为官，干非要听你人力资源部经理的摆布这样一种不健康的心态，但很多人就是走不出这种阴影，走不到职业经理人的行列。
处理好当前利益与长远利益的另一关键点在最高层，如果最高层不能正视这一点，并且有意无意纵容有些行为，人力资源部门的日子就不好过了。
3.7考核项目内容设置(KPI)
360度绩效考核要确定哪些内容，这些内容与公司的战略目标的关系如何，项目结构是否合理，对应的激励措施和惩罚措施是否是员工希望和担心的。关于这些方面在制度生效之前就应该进行充分的讨论。合理的绩效考核内容应该具备结构合理，主次分明，不同的评估侧面有不同的侧重点。各个不同侧面的评估结果应该有良好的综合机制，也即合成机制，要完成对一个人的业绩的全面的评价。
3.8企业文化对绩效考核的支持作用
进行新的绩效考核制度的实施，也是一种变革。企业的企业文化是否包含有鼓励创新和变革的基因，以及适应创新和变革的结构和人力资源，是360度绩效考核的能否成功的深层原因。
一定程度上讲，不管是高层的参与还是对于变革的态度与支持都可以归根到企业文化上来，企业文化本身的蕴育能力和创造能力对公司的发展起着重要的作用。重视企业文化， 建设企业文化，优化企业文化，这是以最高层为主导的以人力资源部为主力的综合的系统的长期的工程。这项工程不会在短期有所见效，但一旦形成特定的文化，企业将受益无穷。明天的竞争是文化的竞争，道理就在此。
3.9全面管理的基础
360度的绩效考核管理应该是属于一种中上层次要求的管理了，要实施这样一个制度或者计划，必须对自身的底子有个清楚的认识。也就是说企业内部管理的基础是否能够满足更高一层的要求，如果没有打好基础就直接上马新东西很可能就是动物园管理员只加高围栏而不关门导致袋鼠总是关不住跑出来的故事(世界经理人网站—管理沙龙)。所以，夯实基础管理，打好武功底子是前提。
3.10执行团队的组建及工作
单纯由人力资源部经理牵头推行360度管理，在基础比较好，有相应的文化底蕴的企业里不是不可以，但是如果在一般的企业里，人力资源部经理很可能会成为两头受气的老鼠，上面有压力，下面不配合，个人忙个半死也效果甚微，到头来的结果直接就是上下都要求你走人。所以在项目开始之初就应该建立一个团队或者小组负责项目的推行，并且最好有最高层的成员在其中挂职，最高层设立定期问责制，各部门经理或者相关的总监也是小组的成员。当然，这样的做法也只是相对可能会好一点，并不是绝对的保证，它取决于其它各方面配合。
3.11全体员工的理解和支持
绩效考核制度不管如何变革，重点的对象或者主要的对象都是广大员工，所以没有广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好的执行。如果部门主管有抵触，员工又跟着瞎起哄，四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前的准备工作，做好宣传工作，做好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的前奏。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
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