那些陷入战略事业部思文模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件，而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的具体体现。
（3）核心竞争力不是什么
如今，各大公司都在竞相构筑自己的核心竞争力，以赢得国际领先地位，成功的公司已经不再把自己视为各个产品事业部的集合。从辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn表面上看，佳能、本田、卡西欧以及NEC的各项业务似乎跨度很大，并且这些业务在客户、分销渠道以及营销策略上毫不相关。确实，有时候它们拥有的业务组合看起来是比较特异，比如，NEC公司是世界上惟一在计算机、电信和半导体三个领域中销售额均名列前茅的公司，同时它的电子消费晶业务也经营得有声有色。
然而，表面现象往往具有欺骗性。其实，在NEC，数字技术，尤其是超大规模集成和系统集成技术是其根本。貌似散乱的业务在公司的核心竞争力中找到了统一的支点。同样，本田在汽车、摩托车、割草机以及发电机领域具有独特的竞争优势，是因为它具有在发动机和动力传动系统方面的核心竞争力。佳能在光学、影像与微处理器控制领域的核心竞争力，使它可以顺利进入甚至垄断复印机、激光打印机、照相机以及图像扫描仪等诸多市场。飞利浦公司为了完善其光介质技术(激光视盘)几乎花费了15年的时间，而JVC为了在录像机领域取得领先地位也投入了大量的精力。其他可列入核心竞争力的还有机电工程(把机械工程与电子工程结合在一起)、视频显示技术、生物工程以及微电子技术等。在建立核心竞争力的早期阶段，飞利浦当时也不曾预料到在光介质的核心竞争力上可以派生出如此多的产品。同样，JVC在着手开发录像带技术时也未曾想到，最终的产品会有微型摄像机。
与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络?西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见?又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处?
让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占本文来自辣.文;论^文·网原文请找腾讯752018766其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。
核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。
此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。通常，经理人在做自造还是购买(make orbuy)决定之前，都要先从最终产品出发，对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。他们并不需要列出一张技能清单，并展望着以非常规的方式运用这些技能。(当然，打造核心竞争力确实为纵向一体化提供了理由。拿佳能来说，虽然它的复印机业务并不是特别的纵向一体化，但是在垂直供应链中的某些方面，由于对核心竞争力有支持作用，佳能也会采取一些纵向一体化的措施)。
（4）核心竞争力的确定与丧失
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。
最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。在20世纪60年代初期，JVC决定致力于录像带技术方面的核心竞争力，这个核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。20世纪70年代末美国的RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统，这个项目则不能通过上述三项检验。
几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。
大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产(OEM)“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
以克莱斯勒为例，与本田不同，它把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。这家公司现在变得日益依靠三菱(Mitsubishi)与现代(Hyundai)。1985年—1987年，它外包的发动机从252，000台增加到了382,000台。想像一下，换了本田，它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗?更不必说设计工作了。这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn原因。虽然本田的研发预算少于通用汽车(GM)以及丰田(Toyota)，但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起，并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力，从而开发出世界上首屈一指的产品。
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