当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂时拥有竞争力强的产品线。比如，如果一家公司现在欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦基础技术发生变化，或者它的供应商也决定直接进军该市场并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场和分销渠道上所做的投资就将变得岌岌可危。虽然外包能迅速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产品领先地位的内在技能却贡献甚微。
同样，如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定出明智的联盟或者采购战略。显然，日本公司已经从联盟中获益。它们通过联盟的方式从西方合作伙伴那里学到了很多，这些西方公司显然没有尽心尽力去保护自己的核心竞争力。正如我们以前曾经谈到过的，在联盟中学习需要公司积极地投入一系列资源，包括本文来自辣.文;论^文·网原文请找腾讯752018766差旅、一群敬业的员工、试验性设备、消化和验证所学内容需要的时间。如果一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它也许不会做出这样的投入。
另一失败的原因是放弃将持续改进的能力融入在当今生意的机会中.在70年代到80年代之间，许多美国或者欧洲的公司，像GE，Motorola，GTE，Thom，以及 GEC，都选择了离开彩色电视机市场，从中他们得到了成熟。“成熟”意味着他们已经在全球的竞争对手把电视产业当做竞争目标时，就已经准确地摆脱了把电视产业当做新产品的观念，那意味着，它们成为电视机产业的起点，也意味着，电视机制造业务在它们看来已经成熟了。但是它在某一方面依然尚未成熟，即是否拥有一切改进的机会以及图像基础处理能力是否即将耗尽。the core competence of the corporation
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