《大秦帝国》读后感
既然变革是常态，与其被动地接受变革、适应变革，就像是"被牵着鼻子走"，倒不如积极参与变革，甚至是主导变革、推动变革。在这里，人力资源管理者便是最佳的主导者，用人力资源管理变革作为牵引企业管理的"龙头"。这样的人力资源管理，才可以说是真正领悟到了管理的精髓，才是真正的企业价值推动者，才可以真正为企业创造价值、带来效益。
在《大秦帝国》中，秦国自穆公争霸之后，直到剧中孝公接位，长期以来，积贫积弱，任人宰割。22岁的秦孝公即位伊始，为图强争霸，一改颓废之状，即颁布求贤令，引得"众多彩凤归"。其中最令人瞩目的当属卫鞅。卫鞅经过对秦孝公的多次试探，在真正确认秦孝公图强之心后，终于捧出自己的法家主张，力主在秦国进行变法，推行变革。
为真正达成朝野共识，鉴于当时的"领政"上大夫甘龙和中大夫杜挚反对变法，秦孝公组织了改革派和保守派的大辩论。辩论中，卫鞅以"……是以圣人苟可以强国，不法其故；苟可以利民，不循其礼……礼法以时而定，制令各顺其宜……治世不一道，便国不法古。汤武之王，不循古而兴；殷夏之灭也，不易礼而亡……"的"不法古不修(循)今"的变法主张让秦孝公由衷信服而决意变法。(引文来自《商君书?更法篇》)
在这里，我们可以作个假设，如果"秦国"是一家企业，那么卫鞅就是"秦国"这家企业的人力资源总监CHO，而他的主张，则可以说是顺应了"秦国"这家企业的没落而亟需变革的现状。如果"秦国"是处在"魏国"的管理水平和发展阶段上，我想可能就不是最佳的变革时机，即便变革也难以彻底，因为"魏国"富甲天下，崇尚文化，天下安定，已是天下霸主，并无心思变；如果"秦国"是处在"韩国"的管理水平和发展阶段上，我想可能也不是最佳的变革时机，即使变革也治标不治本，因为韩国国小地稀，民风懦弱，不具备良好的根本；而这也正是卫鞅选择"秦国"的根本原因，因为"秦国"积贫积弱，国力涣散，亟需变革图强，否则可能"亡国"，但"秦国"有贤君即位，有彪悍尚武的民风，有卧薪尝胆的民族精神，所以当时的"秦国"最需要变法，变法的意志也最坚决，彻底变法的基础也最好。
虽然国势(大背景)如此，却还需要人谋。在此要说明的是，变革的具体时机和策略需要人力资源管理者敏锐地洞察和把握。事实上，卫鞅加盟"秦国"，也是"秦国"新CEO孝公颁发"求贤令"向天下士子表明他的变革决心和人才观、价值观后才引来的。而卫鞅主导的变革，也是在"秦国"新CEO孝公上任后各项人事谋划铺排好后才开始的。不仅如此，为洞察变革时机，卫鞅还对秦孝公进行了再三的探试，以明了孝公的变革决心，以判断当时的"秦国"是否真正适合推行变革。
事实上，很多时候，处在当今社会职场中的人力资源管理者，往往喜欢从自己的角度出发推行人力资源管理变革，而不去细致地考虑所处的大背景和具体的时机是否合适。这也是当前的职业经理人常犯的一种错误，总觉得自己觉得好的就一定真的好，而不注重同企业老板和各级员工的沟通与探讨，不能真正了解到企业战略意图、老板所思考的重点和推行变革时可能遇到的来自各阶层员工的阻碍，所以往往"文不对题"、"南辕北辙"，还以为自己对企业的贡献有多大，结果老板和相关人员却毫不领情。用当前营销学的术语来说，就是人力资源管理者不懂得客户营销，不懂得把握客户需求，按客户需求进行客户价值创造。
当然，客户需求并不是一味依从的，有时人力资源管理者也可以通过的影响力，对客户进行导向，从而引领客户需求。《大秦帝国》中的商鞅，除了在大的方向上依从孝公的需求动机外，在很多的细节上就对孝公实施了很多的说服工作，从思想上转变了孝公的一些不足。
所以，综上所述，真正高效的人力资源管理者，要想取得大的成就，一是要清楚企业所处的大背景，明了企业整体的发展战略和当前所处的管理水平及发展阶段，了解高层领导人的思考重点，然后在此基础上制订合适的人力资源管理的方针政策，切不可"以心度心"，只站在自己的角度看问题。二是要充分发挥自己的经验水平和专业视野，在具体的人力资源体系建设上，人力资源管理者应进行周全谋划，对企业高层领导人和各阶层员工实施积极的影响，用专业的眼光纠正领导和各级员工的认知偏差。
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