与此同时，平衡计分卡技术的快速发展和成熟应用，不仅丰富和发展了原有的绩效管理的内容和技术，而且极大地影响和改变着企业管理的运作方式。然而，在实际运用中，平衡记分卡虽已经发展成为一个相对完整的体系,但它还不是、也不可能是一个“标准模式”，因而对平衡计分卡的运用却并非一帆风顺。在平衡计分卡的运用、开发、操作过程中，需要对各个企业具体问题具体分析，与具体企业的具体情况相结合，同时还需纵观全局，谨小慎微。只有这样，才能充分发挥平衡计分卡在绩效管理方方面的优势，并取得满意的效果。

因此，如何结合企事业单位具体情况进行有效的绩效管理就成为了一个重要的研究课题。本文以苏州特检院为例进行探讨，在深入调研苏州特检院的绩效管理现状的基础上，分析其在绩效管理存在的主要问题，在运用平衡计分卡的理论基础上，提出加快推进苏州特检院绩效管理的对策。

1  基于平衡积分卡的绩效管理原理

1.1 BSC（平衡计分卡）理论的产生与定义

平衡计分卡概念由卡普兰和诺顿1992年在《哈佛商业评论》上首次提出。BSC享有“75年来最伟大的管理学工具”的美誉的产生,对世界范围内各种类型组织的绩效管理实践产生了重要影响。从绩效评价指标体系设计的角度而言,卡普兰和诺顿的最突出贡献首先在于他们提出了复杂竞争环境下有效的绩效评价指标体系所应满足的新标准,然后才是作为探索结果的BSC框架本身[2]。

平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具[3]。

面对新的竞争环境和如今企业在绩效评价指标方面新功能的需求。卡普兰和诺顿在综合管理学各领域的研究进展的基础上，组建了平衡记分卡的基本框架，并从财务、客户、内部流程、学习与发展等四个层面出发建立平衡长期和短期、前置和驱动指标、有形和无形领域的绩效评价指标体系。这四个驱动因素之间存在的因果关系如图1-1所示：

图1-1  平衡计分卡四个驱动因素之间的因果关系图

平衡计分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核企业绩效指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。同时，平衡计分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。财务角度主要考核提供给股东的最终价值，客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程，学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，它们是平衡计分卡取得出色成果的基础。

平衡计分卡观念的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时,源<自.751>文/论?文<网[www.751com.cn，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先与落后指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题在四大执行层面上展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案[4]。目前，平衡计分卡被财富1000强企业中额近半数的企业组织采用，而且这一趋势一直保持强劲势头。鉴于平衡计分卡已经被广泛接受和有效运用，《哈佛商业评论》最近将其列为20世纪最为有影响力的管理理念之一。 基于BSC的苏州特检院绩效体系构建实施过程问题与对策研究(2):http://www.751com.cn/guanli/lunwen_52386.html