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（一）理论基础之一——KPI
Key Performance Indicators是指“企业宏观战略目标决策过程经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的检测指针，”[1]翻译成中文即为关键绩效指标。它一种可以量化的管理指标,是通过分析企业内部的各个流程,从输入跟输出端得到的一些关键数据,然后进行各种测量和分析得来的。经济学家徐斌曾经说“KPI是一种对其岗位工作业绩进行衡量评价的量化指标,同时它也是组成业绩合同的非常重要的一部分”。另外他还认为“KPI不是目标,而是指标”,它“反映的是员工及其部门对企业关键绩效贡献的一种评估依据”。
KPI是目前世界上较为受欢迎的绩效评价方法。企业关键绩效指标(KPI)就是科学的找出若干有代表性的，起到关键作用的指标来代为评价企业,评价供应链整体运营情况，但这些关键指标必须是指那些对战略影响最大,并且最能反映整体特征的指标。“在企业管理中存在‘二八原理’，该原理由意大利经济学家帕累托提出，它指的是有20%的员工行为可以创造出企业80%的价值,KPI的精髓就在于通过指标选取，来捕捉这所谓20%的关键行为，然后对之迸行分析衡量，将它作为重点考核其业绩。”[2]
关键绩效指标拥有若干重要的特点。第一，KPI是通过详细分析分解公司战略目标得来的，它不但要对公司战略目标做进一步细化及延伸，还要做到与时俱进,与公司战略目标保持同步变化。第二：KPI对绩效中可控成分的衡量，当其具备了可控性才能真正体现绩效考核的意义。第三：KPI是一个组织中相关人员对职位工作绩效要求的共识，不是上级考核下级的工具或者某些企业强行推广的标准，而是企业通用、大家认同的考核指标，它为继续管理提供了客观、透明并且可以评判衡量的基础，也为公司中各层级人员指明了共同努力之方向。
（二）理论基础之二——标杆管理
1．标杆管理
标杆管理(Benchmarking)，也被译为定标比超、基准管理、定点超越、标杆瞄准、竞争基准、标杆制度等。“所谓标杆，即BenChmark,最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，FrederickTaylor在它的科学管理实践中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词渐渐衍生为基准或参考点。”[3]标杆管理是一种以企业内外、行业内外的最佳理念或实践作为基准，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程的实际情况与这些基准进行对照分析发现差距，并在此基础上进行改进的过程；是一种评价自身企业和研究其他组织的手段；是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，应用于自身企业并进行本土化的改造的一种做法。
2．内部标杆管理
内部标杆管理是将标杆管理项目与组织的其他部门、职能和地点进行相同或相似项目的比较，是各种标杆管理活动的起点。“内部标杆管理通过辨别内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面可以做到组织内信息共享，另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。”[4]因为内部标杆管理不涉及任何安全问题或保密问题，所以这种形式的标杆管理活动最容易实施，同时，由于开展内部标杆管理活动花费不多用时少而又能获取非常详细的资料，因此内部标杆管理几乎成为其他各种标杆管理活动的前提条件和必备步骤。
二、大众服务部门的内部标杆管理解读
大众汽车（德语：Volkswagen）是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。大众汽车也有令人恶心的“召回事件”， “2013年11月14日，国家质检总局通报，大众汽车（中国）销售有限公司、一汽-大众汽车有限公司、上海大众汽车有限公司决定自2013年11月25日起，召回部分大众、奥迪和斯柯达汽车，共计640309辆。”[5]以大众汽车的实力可以做到卓越，但是可以做到和愿意做到是两个概念，所以标杆管理体系解决不了蓄意损害质量来降低成本这种“人格缺陷”问题，请辩证地看待大众案例。