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2.2 绩效评价指标的发展概况
从绩效评价指标的发展来看，可以看到许多学者对以财务指标作为绩效评价指标的传统的绩效评价指标体系提出了许多改进的思路。概括起来，主要有三种看法。提出第一种看法的认为财务指标多以会计数据所得，易被操纵。所以他们主张用其它指标代替财务指标，如对股价、市场占有率、顾客满意度等非财务指标大力引进。提出第二种看法的主张改进财务指标，让财务指标更准确些，其中EVA是典型的代表。按照EVA支持者的观点，认为EVA是衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的关键所在。第三种看法则是主张财务指标与非财务指标相结合，平衡计分卡就是典型的代表。在实践中后两种看法得到了广泛的认可和运用。由于本文在第五部分对国寿财险泰州分公司的绩效评价指标体系进行构建时参照卡普兰和诺顿的平衡计分卡原理,所以在本章第三节中只对平衡计分卡有关的理论进行一下阐述和剖析。
2.3 平衡计分卡理论概述
2.3.1 平衡计分卡应新经济环境而生
在工业时代，单纯的财务指标可以发挥其应有的作用，但在新经济环境下这种方法不能引导企业进入一个竞争更加激烈、技术水平更高和能力驱动的未来。因此组织需要卓越品质、智力资本、多技能员工、快速反映及稳定的内部环境、忠诚的客户群，以及无形资产和形成企业竞争优势的条件和能力。正是基于这样的认识，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿先后在《哈佛商业评论》上发表了三篇关于“平衡计分卡”的文章。源:自~辣-味·论`文'网·www.751com.cn/
2.3.2 平衡计分卡的四大要素分析
平衡记分卡评价指标体系基本框架见图1。
平衡记分卡框架图
第一、财务（Financial）层面。财务业绩指标能反映出企业的经营状况和获利能力，如ROE、EVA等。可以通过增加收入和提高生产效率来提高企业的财务业绩。
第二、客户（Customer）层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了组织中的目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、新客户获得率、客户获利能力及市场份额。可以使管理者清楚阐明客户和市场战略，给公司带来出色的财务回报。
第三、内部业务流程（Internal Processes）层面。一旦企业明确了客户与财务维度的内容，它就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张，提高自己的生产效率，以实现财务目标。
第四、学习与成长（Innovation & Learning）层面。它描述企业的无形资产及其在战略中的作用，定义了公司战略所需要的人力资源、信息资本和组织资本。平衡计分卡四个方面之间是一种因果相联的关系链。企业要想保持财政竞争优势，其关键性的驱动因素在于提高顾客忠诚度。顾客忠诚度的高低取决于企业提高供应商品或服务的质量和价格。而“高质、廉价、快速”的基础在于企业内部业务流程。而流程的质量和速度在很大程度上取决于企业能否有一支高素质、多技能的员工队伍，能否拥有相应的信息系统，能否具备相应的企业文化，因此，学习与成长层面是核心。