并购作为一种企业资源优化组合的经营战略，成功比例却如此低。对于这个问题，各国学者做了大量研究。杨洁（2005）指出并购目标不明确、并购定位失误、并购操作不当、并购后整合不力是导致并购失败的重要原因。Peter F．Drucker（1999）在《管理前沿》中指出，企业并购不仅仅是一项财务活动，只有在整合上取得成功，才是成功的收购，否则，仅是在财务上的操纵，将导致业务和财务的双重失败。Brece,Wasserstein（1998）指出并购成功与否不仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的整合。
自有品牌出口是企业国际化的一种模式。品牌国际化能够大幅降低海外市场营销成本并最大限度地消除市场进入障碍，特别是对于发展中国家的企业而言意义尤为重大（Yu，Larry.2003）。张敏，武齐（2009）通过对韩国三星电子企业品牌国际化的研究，认为品牌国际化战略将成为企业在成本竞争之后的最终出路，也是更好的出路，品牌国际化过程中文化是核心，自主技术是关键，自主是根本。Kevin Lane Keller（1998）认为企业实施品牌国际化有6个优势分别是：实现生产与流通的规模经济、降低营销成本、大范围的感染力、品牌形象的一贯性、知识的迅速扩散、营销活动的统一性。但是正如Kevin Lane KellerKey（1998）所说，世界上很多品牌都很相似，品牌所代表的品质也很相似，因此即使成功建立了一个品牌，销售数量也不一定增加。
2 企业资源整合相关研究
上面介绍的是企业并购中的一些问题。企业并购后要对进行并购的公司进行资源的整合，使之成为一个新的整体，而不是整体中两个相互独立的部分。对于资源的分类不同学者有不同的分类方法。Barney（1991）把企业资源分为企业的物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源，这三种资源构成了企业资源的基础。David J．Collis（2000）将企业资源大体可以分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。企业资源之所以具有价值，除了取决于一般有用性、交易性（流动性）、稀缺性等一般特征之外，还取决于“顾客需求、不可模仿性（Inimitability）、可获得性”。并购后的资源整合战略Francis J．Nardozza，（1997）认为成功的关键是企业能够实现领导团队、企业文化、企业战略、企业结构、人员、产品、流程和技术等八个方面的快速整合。Myers（1998)认为并购失败的两个主要原因是交易缺口(Transaction Gap)和转化缺口(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补，后者则是并购成败最为关键之处，需要通过组织整合、商业流程整合、信息系统整合和生产整合等来实现。并购后的整合获得成功的关键在于迅速行动、规划时间表、高层认同和广泛交流四个方面。J．P．Chevriere（1999）认为并购者在资源整合时要认真关注公司规模、公司的民族特征和公司组织结构等问题。TobyJ．Tetenbaum（1999)认为文化是整合的核心，并且指出了改善并购整合的七个准则：让高层人力资源管理者参与并购决策、建立组织能、战略联合和实施恰当的系统及程序、管理文化、通过快速管理过渡来管理并购后的运转、管理信息流动、建立标准化的整合计划。Birkinshaw，Bresman（2000）和Hakanson（2000）通过对瑞典3家跨国公司研发部门整合过程的研究，将整合区分为任务整合和人的整合两个文度，并对3家公司的整合过程进行研究，将整合区分为一个两阶段的过程。在整合第一阶段，任务整合速度较慢，而人的整合快速展开以创造和谐的气氛；当人的整合基本结束，整合进入第二阶段，此时再度启动的任务整合的速度大大加快，通过快速的任务整合实现协同、能力与知识的转移。Hogarty从博弈论（Game Theory）的角度出发，认为并购整合可以看成是一个零和的、充满风险的游戏，这是一种对冒险家很有吸引力的一种形式。陈炜（2011）认为许多企业并购失败原因主要是人力资源整合方面出现了问题，包括先是心理契约失衡和企业文化冲突这两个方面。姜秀珍(2007年)认为，在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。 企业国际化研究文献综述和参考文献(2):http://www.751com.cn/wenxian/lunwen_5105.html