第四是对比效应。指在绩效考评中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。假设考评者刚测完一名绩效非常突出的员工，紧接着测评一名绩效一般的员工，结果很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”，这就是心理学上常说的评价标准。有对比是会判断出好坏，但不是特定的标准，而是心理的标准，从而就会产生结果的偏差。

2．个人素质和技术能力的局限

在绩效考评中，考评者的个人素质和技术能力高低也可能会影响绩效考评的信度与效度。绩效管理是一门科学，需要一定的理论知识作为基础。作为绩效管理的具体实施操作者，必须具备一定专业修养。如果考评者不具备相应的知识、技能，无法胜任绩效考评工作，不公平的绩效考评结果对员工的发展是一种阻碍，对整个团队及部门也会受到一定影响。[3]

（四）考评结果缺乏反馈，降低员工积极性

绩效考评的目的是发现员工的优点激励员工，帮助员工找到自身的不足，以明确改进方向。但目前客服部在绩效考评前缺乏上下级之间、部门之间沟通，考评过程中被考评者没有申辩的机会，也没有了解自身表现与公司期望差距的机会，使绩优者不能及时获知领导的认可，也导致绩差者不能及时看到自己的缺陷，最终导致绩优者不能及时获得奖励，使员工对绩效考评结果认同度降低，挫伤员工的积极性，甚至产生抵触心理。造成有绩效评估而无反馈的原因，既有反馈的管理方法不科学、不完善方面的问题，也有被评估者在接受反馈信息的过程中反应不能得到有效控制的问题。员工在反馈过程中，较容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期的目标，反而会影响两者的关系。另外，考评者不知道将评估结果通过什么样的方法反馈给员工，最终导致员工的积极性降低，不利于工作的开展，团队绩效也会随之受到影响。

三、顺丰速运客服部绩效考评中存在问题的对策建议

如何合理公正地评估员工的业绩，给员工一个公正客观的说法，对领导者来说，是一个非常重要的问题。因此，领导者必须建立科学公正的员工绩效评估体系，重视员工激励问题，健全考评反馈机制，摒弃传统评估中的错误行为，尽可能地减少员工绩效评估中的误差，激励员工不断进取。

（一）明确考评目标，制定多样化激励方案

绩效目标设计中保持个人目标与团队目标一致性。个人目标的设定应该遵循从组织目标到团队目标再到个人目标逐步分解的过程。个人目标是团队、组织目标的细化，个人目标的实现应能够促进团队或组织目标的实现。首先，确定个人目标时应考虑公司组织的战略目标、岗位员工的主要职责需求。 其次，设定工作目标是团队与个人的共同任务，员工设定的个人目标与团队目标达成一致。且遵循绩效考评中“SMART”原则，即Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based。分别含义为：工作目标是准确界定的；工作目标是可测量和评价的；工作目标是双方认可的；工作目标是可达到但有挑战性的；工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。再次，在个人目标和团队目标中要确定主要目标，所有目标都给予相应的权重，并且按照重要程度大小进行排序。最后，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。[4]

激励制度体现公平的原则，首先在搜集征求员工意见的基础上制定具有普遍认可的制度，公布制度，其次和考评制度两者相结合，这样不仅可以激发员工的竞争意识，而且使外部的推动力转化成自我工作的动力，在一定程度上激发员工的潜能。在岗位实习过程中发现90后占主导力量，个性灵活，思想独特，充满激情的90后，简单的激励方案已经不能满足。当下也是电子商务的时代，公司的业务也涉及到电子商务，90后也是一群网购主力军，公司可以利用网络平台，构建一个为员工服务的空间，在这样的平台里，可以设置积分换购，积分的所得需要靠员工每个月的工作努力，对于地区售后客服岗位，可以设置如下的奖励措施，每一项指标达到后即可获得相应积分，积分用于员工福利平台换购活动，具体的设置明细可如下表格所列： 顺丰速运公司客服部中小型企业绩效考评问题研究及对策(4):http://www.751com.cn/guanli/lunwen_65414.html