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建设工程项目成本控制是工程的三大控制（成本、质量、工期）中最为重要的一项因素，建设工程项目成本控制是否完善，将直接决定工程是否盈利。随着社会主义市场经济体制的不断完善，与国际交流的不断深入，使中国的经济建设突飞猛进，建筑行业也迅速发展，近几年来保持着较强的增长势头。8832
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徐蓉[1]提出在社会经济快速发展的同时，建筑工程领域也存在着大量的问题。目前在我国的建设领域普遍存在着严重的“三超”（结算超预算，预算超概算，概算超估算）现象、“烂尾楼工程”现象，这些现象均与建设项目各个阶段成本失控有着密不可分的联系。随着我国工程项目造价管理近年来的长足发展，各级造价管理部门不断地制定规定、办法和细则等，在实践中对工程造价的确定与控制起到一定的推进，但这只是在计划经济体制框架下的修修补补，没有起到根本的作用。
王旭峰[2]提出我国建筑行业已经具备一定的规模，现代的建设工程项目正朝着大规模、多功能和高档化的方向发展。再加上国家宏观调控政策的出台，建设工程市场竞争日益加剧。随着中国建筑市场的竞争，整个建筑行业进入微利时代，而为了在竞争中崭露头角，各建筑企业越来越注重成本控制，积极发掘自身企业所存在的问题。如何以最低成本、在规定的时间里完成能够满足要求的项目建设，是建筑企业目前需要密切关注的重要问题。
杨勤[3]从施工企业角度出发提出了成本管理观念死板的问题。一些施工企业成本管理只注重事中成本控制和施工阶段成本控制，忽视事前成本控制和准备阶段成本控制，并且很多些重要的成本控制方法和措施经常被流于形式。还有一些施工企业只重视表面存在的成本控制，而对“隐成本”不加以关注，结果使得实际成本大大增加。
宁素莹[4]认为成本控制体系不完整。在传统的项目成本控制中存在着一种普遍严重的现象，即技术分析与经济分析脱节。长期以来，投标报价没有把施工组织设计考虑进去，不考虑施工方案，并且不重视不同技术方案的经济评估，因此使项目成本管理没有了技术支撑。
沈杰[5]认为成本管理意识淡化和弱化。一直以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于工程项目部或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来职责清晰、各司其职，实质却没有成本的责任控制。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，因此建设项目相关的每个部门和员工都是成本形成的影响者、成本控制的参与者和实施者。树立全员成本意识，使职工意识到成本控制不只是上层管理者和成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能应是建筑业成本管理的大势所趋。
陈建国[6]认为成本控制战略既应重视结果，也应重视过程监控。因为结果是过程监控的最终体现，两者相辅相成。但是，目前我国大多数建筑企业只是注重最终的成本控制目标是否达到，而很少考虑控制过程的展开、实施和监控。如果没有实时有效的过程监控，在项目整个建设过程中获得的有益经验就不能得到有效的归纳和推广，并且出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结，如此，对成本控制的管理工作没有任何有价值的作用和推进。
王俊安[7]探讨了大多建筑企业都比较重视成本控制战略的制定。这一形式不仅是为了满足企业管理程序的要求，同时对成本费用的控制也有一定程度的指导作用。但更重要的是，成本控制战略应重在执行，优秀的成本控制战略如果不能得到确实的实施运用，也只是纸上谈兵。
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