然而，仅仅是了解顾客需求是不足够的，必须将顾客导向深深带入到企业的价值与信念中去，这样才能不断强化企业的顾客思想。

六标准偏差活动最终目的在于创造全方位顾客满意，执行改善步骤时必须真正了解顾客要求，从顾客观点去确认关键流程的作用。在六标准差质量水平下，顾客的需求即是规格界线，是用以衡量项目绩效的重要指标。然而必须注意的是顾客的需求是动态的，当市场或顾客的需求改变，而企业既有的流程不变，这无异是另一种降低质量水平的情况，推行六标准差并不只针对某件项目做完就结束，而是要持续不断地使产品或服务符合顾客的需求，实行六标准差困难处不是统计，而是使企业的绩效持续地符合动态的顾客需要。

2.4  生产绩效衡量

绩效指标一词由奇异公司总裁与1951年就提出了，经过不断更新沿用至今，如何建立一套可以达成顾客期望又能激励员工的绩效衡量方法，已经成为管理者必须重视的功课。

1  绩效衡量与指标

绩效是企业或组织达到其设定目标的程度，为了方便了解达成程度，以绩效指针(Performance indicators)为变量来衡量整体或部分系统的效率，来确认整个作业流程是否符合预先设定的目标。

Kaufman(1988)提出绩效指标是一种用来辨认与证明事先规划的目标是否达到预期结果的衡量工具，有用的绩效指标必须与正确的计划结果有关连，而一个好的绩效指标应包含：

1. 对于要求的结果有一个清楚的叙述。

2. 有正确的标准去衡量实际的结果。

3. 证明预定结果。

4. 观察在绩效之下的条件。

而绩效衡量的分类依据不同的评估标准或对象，大致可分为：

1. 定量(quantitative)与定性(qualitative)指标：以是否可直接数量化加以区别，如：市场占有率、产品不良率…等为定量指标；顾客满意度、设计能力…等为定性指标。

2. 财务性(financial)与非财务性(nonfinancial)指标：以是否可用金额化表示加以区别，如：资产报酬率、营业成长率…等为财务性指标；存货周转率、产品质量…等为非财务性指标。

2  生产绩效衡量指标

生产一词在不同学者的研究中可分为广义及狭义两种解释。广义的生产泛指由投入到产出的整个作业流程，也就是企业集合各类原料，制造顾客所需产品的一连串活动。生产力是企业生产营运的总和表现，影响生产绩效的因素可分为生产系统设计、生产作业与控制系统两大类，前者包括：产品服务设计、制程选择与产能规划设施布置、工作系统的设计与地点规划；后者包括：存货管理、物料需求规划、供应链管理、日程管理与项目管理。狭义的生产则专指生产作业活动，也就是生产部门的制造活动。

随着市场竞争激烈，产品从研发到上市作业时间逐渐被压缩，质量的改善与生产作业时程的缩短，成了生产部门的首要功课。丰田汽车1970年代实施JIT生产体系，以全面消除浪费为系统目标，终而演变为由生产绩效的提升推展成更广泛的组织全面改善哲学。因此JIT生产系统相关作为亦成为组织绩效衡量的方式之一。

生产绩效研究在不同领域，他、由于管理者的出发点不同，所以提出的绩效指标也有一定的差异。比如，1989年日本电装株式会社实施全面生产管理以整体生产系统为目标，注重整个生产系统的效能与全公司参与，其生产力的衡量指针涵盖了P(生产力Productivity)、Q(质量Quality)、C(成本Cost)、D(交期Delivery)、S(安全Safety)、M(士气Moral)。 企业流程再造价值链六标准偏差文献综述和参考文献(7):http://www.751com.cn/wenxian/lunwen_65819.html