2.3.3 成熟阶段

华为的现阶段正是处于成熟阶段。企业一旦进入了成熟阶段，企业文化就已经基本成型了。这时期，一般都是企业家对企业文化进行改良的时期，取企业文化之精华，去企业文化之糟粕，使其不断的创新发展。同时，还需要借助企业文化的牵引作用，来避免企业走上衰退的道路。但是此时想要进行文化创新却又已经变得非常困难，因为处于灌输中的、适应于本企业的企业文化很难再改变。但是为了企业能够可持续发展，这时期又必须要对企业文化进行改良和完善。

华为独具特色的语言风格和习惯，曾经名噪一时，引起不少企业的效仿。但是，当《华为基本法》在中国逐渐被人们认可的时候，任正非却早就已经决定舍弃这个成文的规章。或许正是在与世界一流的国际性企业的接触中，任正非意识到，华为基本法那样的语言方式，在与国际性的公司进行对话与交流的时候效果不是很好。因此，任正非觉得《华为基本法》已经不能适应华为的发展了，必须要带上“历史这副眼镜”来审视事物，对其进行合理的扬弃，对组织的资源进行再次整合和优化，从更深层次对组织的企业文化进行不断的添枝加叶，以使企业这棵大树能够更加茁壮的成长，更自然地面对外界恶劣的环境。从创业阶段到国际化时代，华为的“狼文化”正在悄悄地发生着和平演变，华为管理模式的变迁，正是一个从中国式管理到混沌管理的质变过程[5]。

3 华为企业文化的创新

3.1 华为企业文化的特征

华为公司企业文化20多年发展下来，形成了以下5个鲜明的特征：

（1）鼓励创新的文化

在华为公司，在工作中要具有创造性思维是所有层次的员工都必须要学会的。员工在公司的鼓励下学会了进行自我批判，进而使华为一次又一次的突破重围。一般的公司对待“犯错误”的员工都是持否定态度，然而华为却不然。在华为，“犯错误”是值得称赞的，当然犯错误也是有度的，即对于一而再再而三的错误还是不要犯，而因为创新，因为探求未知而无法避免的错误是可以犯的。什么事情都不干，自然永远不会有错误出现；想要有所创新，对待错误就不要有害怕的心理。因此，华为公司的内刊上，员工勇于剖析自己，敢于袒露自身弱点的事例不在少数。在这种氛围下，华为员工似乎永远有用不完的精力，就像一部“永动机”，因而创新思维层出不穷。

（2）开放的文化

一个高效、创新的组织，对内对外都务必持有开放的态度。因而这几种素质就显得尤为重要：优于常人的对新鲜事物的敏感性、比较容易接纳迥异的思想的能力，愿意互相协作、共享资源。而不利于文化开放的严格的等级制度由于过于重视内部，导致了内部的条块呈现分割状态，进而抑制了合作。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源要向大家开放，实现资源共享[6]56-64。华为公司文化之开放，在其办公楼里展露无遗，所有部门办公室的门总是敞开着的，走廊那侧的墙壁都是落地窗的设计风格，这样既表明公司环境之开放，又保证不会被来往的人影响到工作。一个部门的管理人员和普通员工使用相同的办公桌，同在一个办公室办公，在任何时间都可以和他们沟通，而不是独门独室，显示出地位的优越性。在这样的氛围下，大家之间的隔阂能明显的消除，相互之间更倾向于分享自己的最真实的想法。