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        (3)将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。具体相关表格举例两个表格格式如下：
         表一：季度绩效设定表
    部门：    计划人：    职位：    时间：
    序
    号     考核
    标准    权
    重    工作
    标准    完成
    情况     评
     分    备注
    表二：考核评估面谈表
    部门：    姓名：    岗位：    面谈日期：
    面谈项目     面谈结果记录    备注         
    2.明确角色分工明确角色分工
    以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：
    (1)人力资源部的职责
       负责制订绩效考核执行方案；
       对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导；
       负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见。
       参与考核结果的运用。
    (2)直线部门经理的职责
       各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估；
       各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系, 依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导, 提升其部门业绩；
       在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通；
       参与绩效结果的运用；
       将评估结果及时反馈到人力资源部。
    3.建立完善的绩效管理系统。
         绩效管理系统建立的首要目标是提高业绩。一个设计和联系都合理的绩效管理系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的工作积极性和业绩。
       （1）成立非常设机构---绩效管理委员会.组织公司的高层等成立非常设机构---绩效管理委员会，主要职责:协助总经理评估公司高层人员的工作业绩；最终审核绩效管理制度的修改方案等；处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题；作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构；监督绩效管理系统的有效进行等；有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题
       （2）建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制.绩效计划制定后，由于环境的变化和目标的改变，计划在实施的过程中将不可避免地需要调整，这就需要通过持续有效的沟通来达成相关人员的理解和支持。每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，分别是：
        季度初的绩效设定面谈：针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做一重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导；
        季度中的绩效追踪指导面谈：针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励；
    季度结束时的总结评估面谈：针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成KPI指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。
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