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(3)组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。从企业，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下：
部门： 职位： 版本：
类
别 指 标 权
重 指标说明与计算方法 考核
频率 考核
标准
考核结果 优秀（ ） 优良（ ） 中等（ ） 有待改进（ ）
备注
（4）建立绩效管理信息系统.面临锁经营规范性差，管理水平低是制约零售企业跨区域发展的根本性因素。目前零售企业，大部分选择的是连锁经营，而连锁经营要求有规范的管理。条形码管理系统、自动记账系统、存储自动化系统、销售管理系统等先进管理手段在我国基本处于萌芽阶段，这就不可避免地导致我国连锁经营企业普遍存在规范性差、管理水平低等问题，突出表现是配送中心发展滞后。根据国际惯例，连锁经营的统一配送率要达到80%以上.而目前我国大多数连锁企业统一采购、统一配送的比例只有30-60%。诸多连锁店表面连锁而实质仍是单店操作、各自为政。有些店只是统一了店名、服装、标识，而连锁的统一采购和配送至今尚未完成，统一核算、统一管理也就无从谈起。 对我国零售业营运管理能力较差，经营机制相对外资企业来说比较落后，经济效率不高，现代企业制度和科学的管理系统等的问题，且绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。企业可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。绩效管理系统要经过不断的纠正与执行，才能运作良好，提高人员士气，以很好的激励了员工。
4.重视绩效评价结果的运用
绩效评价结果要与其他人力资源政策相结合运用，否则绩效管理的作用将大打折扣。绩效评价结果可应用于薪酬管理、晋升调配、培训教育和员工职业生涯规划。
（1）.用于薪酬管理
如果绩效评价结果不和薪酬结合，不仅绩效管理的作用大大弱化，也会逐步丧失绩效管理制度的权威性，并引发员工的不满，特别是那些业绩优秀的员工。
（a）确定绩效工资。绩效工资的确定是以绩效评价结果为依据计算的，调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。
基本比例如下表：
职位 绩效工资占个人总工资的比例 备注
基层人员 10%
中层人员 20%
高层人员 30%
（b）工资调整。评价结果用于工资调整主要表现在两个方面：一是用于年度工资额的调整，即对评价结果较差的员工，体现负向的绩效，下调其下年度的工资，如扣减其下年度的工资额的5%等；二是工资的定期调级，即依据年度的评价结果，决定工资是否调级的幅度，如年度评价为优秀的员工，则下一年度起加工资。
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展。承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着我国零售业市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
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