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价值链以创造顾客价值为依归，在价值链的评估过程中，顾客价值必须贯穿整个价值链中并且被强化(Prahalad & Ramaswamy, 2003)。因此价值链的每个部分或成员都可能被顾客偏好的改变所影响。在价值链中的每个步骤越关注顾客，则顾客的满意度、顾客保留、顾客喜悦就越高 (Fournier & Mick, 1999; Keiningham et al., 1999)，而公司也通过专注价值管理的关键要素，来发展一种稳定的顾客基础，并且变成公司持续性成功的一个完整的部分，终而形成一项竞争优势，此外市场占有率、公司与股东收益率也愈高(Prahalad & Ramaswamy, 2003)。Mascarenhas et al.(2004)进一步指出，传统的策略认为顾客涉入（寻找、评估、购买、使用）产品或服务是在其价值链的末端，也就是完成品市场，他们主张管理者应将目标顾客纳入价值链的每个步骤，形成新的顾客价值链参与模型(Curstomer-Value-Chain Involvement, CVCI)，以提供持续性的顾客回应，并且促进更多的客观质量评估与判断，更重要的是将顾客满意提升至顾客欣喜，使顾客对公司产品或服务形成终身的信任。
然而，尽管价值链的概念简单而且不容易被误解，但在执行上并非容易的事，因为有许多组织与技术上的障碍，如：现代组织的复杂性、追求局部效率的企业活动与文化、缺乏沟通的的跨功能活动等，都是公司必须克服的障碍，只有克服了这些障碍才能使价值链的概念成功实行(Koh & Nam, 2005)。
2.3 六标准偏差与顾客导向
六标准差(Six-Sigma)品质系统起源于摩托罗拉(Motorola)公司，后经由奇异(GE)、ABB、Dow Chemical、柯达(Kodak)、新力(Sony)及东芝(Toshiba)等全球性著名企业陆续跟进，实施结果都获得更佳的效益和利润，因此Six-Sigma质量系统也成为目前世界上最重要的管理制度之一。
1 Six-Sigma质量系统的定义与发展
1980年代初期，摩托罗拉在日本市场推展袖珍型呼叫器时，发现自己公司的产品无法跟上日系公司的质量水平，所以展开以提高质量为目标的活动，其所设定的质量水平目标，即为「Six-Sigma」，而最后摩托罗拉不仅获得美国国家质量奖的肯定，公司业绩年均成长五倍，净利成长近20%，竞争力也大幅度提升（世界经理文摘，2001）。
“Sigma”是统计学上的标准偏差，其希腊符号表示为“σ”，是用来表示变化的度量单位，在统计学定义中是指在完美情况下每百万个量测值中，其缺点只有0.002个机会，也就是良品率有99.9999998%。但摩托罗拉公司所订立的质量水平，则是4sigma的质量水平再纳入量测值中可能发生的变化，允许缺点为百万之3.4个机会，换成企业的话来说，这是近乎完美的绩效指标，也等于超强的竞争优势及丰厚的利润。摩托罗拉拉公司最后设定此为质量水准目标，并通过流程改善的管理，达到质量改善的成果，其推动六标准差的步骤如图2-1所示。
Hakan ＆Pia (2002)将“六标准偏差”定义为“改善内部及外部客户满意的效益衡量方法”。Coronado & Antony (2002)定义六标准偏差为“促使企业文化全面性变革的突破性管理策略”。而Pande & Holpp (2002)则认为六标准偏差是通过以客为尊、流程管理与执行，以及善用数据和事实等方式使公司维持长期兴隆的企业系统。Subir Chowdhury (葛乃骏译 2001)认为六标准偏差最具力量的地方在于简单，因为它结合了人员能力与流程能力，并将六标准偏差定义为：六标准偏差是一项管理哲学，它着重于清除错误、浪费、和工作重迭。
图2-1 Motorola公司六标准偏差行动步骤图
资料来源：Breyfogle(1999)