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1.1.1平衡计分卡理论
罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿提出了平衡计分卡理论，并于1992年、1993年和1996年在《哈佛商业评论》上先后发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》、《平衡计分卡的实际运用》和《平衡计分卡在战略管理系统中的运用》三篇文章；而 1996年的《平衡计分卡：化战略为行动》的出版标志着平衡计分卡理论的成熟，使得平衡计分卡从一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。但理论的成熟并不意着研究的终止，卡普兰和诺顿在进一步的理论研究和不断的实践中写成了《战略中心组织》、《平衡计分卡战略实践》、《组织协同》、《战略地图》等作品，使得平衡计分卡理论更加成熟[1]1-10。平衡计分卡理论在卡普兰和诺顿的研究中诞生，在实践中日臻完善并形成了系统的战略管理理论，该理论通过四个逻辑相关的维度（财务、顾客、内部流程、学习与发展）及相应的绩效指标，考察企业实现战略目标的程度，从而实现战略绩效管理[2]1-10。平衡计分卡成为了绩效管理工具，它的使用对股东回报会产生非常大的影响[3]。平衡计分卡四个维度及相应指标之间的逻辑关系如下图1所示：
评价维度 对应指标四个维度及相应指标（部分指标）逻辑关系图
平衡计分卡四个维度及相应指标之间的逻辑关系告诉我们，要实现股东价值最大化，满足投资者的利益需求，那么就要实现最大化的投资回报率；而要实现最大化的投资回报率，就要关注客户需求，满足客户对产品和服务在时间、质量、性能、成本等方面的需求；显然，要满足客户的上述需求，企业就必须从自身的管理出发，发现、创造并充分利用内部运营优势，做好内部流程的设计和管理；而要实现流程绩效、满足顾客、提升和创造股东价值，最离不开的就是企业的人力资源，企业需要不断提升员工的综合素质，营造员工激励、授权等文化氛围，并开发和充分利用信息系统[2]9-45。
同时，平衡计分卡四个维度及相应绩效指标阐明和诠释了企业的使命、价值观和战略目标，并在实施过程中通过沟通与联系、学习与反馈和执行相关的行动方案等方式层层传递企业的使命、远景和战略目标，为实现企业各管理层次、各部门、各岗位相互之间的组织协同打下基础，更是实现了企业战略目标转化为员工行动的战略性绩效管理目的[4]。
1.1.2平衡计分卡的作用及存在的问题
平衡计分卡从四个角度，通过滞后和驱动型的多个指标全面衡量和评价企业业绩，改变了传统运用财务指标进行绩效考核的思想，并推动企业建立实现战略目标管理系统，成为了实现组织协同、提升组织绩效的管理工具。然而平衡计分卡强调从四个角度关注企业绩效，可能会将企业的资源从对实现投资报酬率真正有价值的领域分散开来；同时，平衡计分卡基本逻辑是“学习与发展——内部流程——顾客——财务”，显然，平衡计分卡的重心及最终归属仍然落在财务指标上，因此，从这一角度看，平衡计分卡依然属于财务驱动型的绩效评价工具[2]70-78。
1.1.3平衡计分卡的未来
平衡计分卡理论将会继续流行，将会在更多的企业和领域得到实践，并有一定的发展。同时，在平衡计分卡理论的动力下，针对评估创新能力、员工素质、信息系统、企业文化和顾客满意度等方面的技术将会得到更大的发展[2]70-78。
1.2目标管理理论、KPI理论与平衡计分卡
目标管理核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，因而一定程度上强调管理人员和员工的参与。这种参与式的管理理念提高了员工的积极性，也使制定的目标更具有操作性。而KPI认为通过员工与管理人员在关键绩效指标上达成的承诺，他们之间可以在工作期望、工作表现和未来发展等进行充分沟通，这与目标管理中强调员工参与的观念基本相同。而平衡计分卡的设计中，引入了目标管理的理论基础系统论思想，充分利用了财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面的逻辑关系，构建了一个整体绩效指标体系。