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2.2.3 库存持有水平
库存持有成本与库存水平的关系 库存量越大,成本越高 成正比关系。2013年美的集团的库存量是3214.86（万台），2014年美的集团的库存持有量提高到了3829.78（万台），同比增加了19个百分点。在产量跟销售量基本持平的情况下，这无疑将大大提高美的集团的库存持有成本。2014年美的集团的年报中显示存货周转天数为51.47天，相对于同行业中库存管理对较为规范的海尔集团40.46天的存货周转天数整整多出了10天。多出10天的变现时间，意味着美的集团在库存量跟海尔集团相同时要多花费30%的费用来持有这部分库存，更何况美的集团的库存还是海尔集团的2倍之多。
3 美的集团库存管理存在的问题
在企业采购、生产、销售等经营活动中，必然存在着一定的库存问题，因为库存管理的目的是减少库存成本、提高服务质量，可它们却又具有悖反关系。分析美的集团库存管理的现状，找出当中存在的问题并分析造成这些问题的原因，是平衡这个两个目标的重要途径，是美的集团库存控制优化的必经之路。
3.1 库存管理多极化
首先是在供应商方面，严重的制约了公司的库存控制。美的集团库存管理的决策与供应商之间的联系不紧密，对于双方的库存信息、供货信息、采购信息以及库存中各种物资的历史分布情况的共享不全面。供应商只是通过美的集团的派外采购员获得大概的月需求计划、临时加急订货量和月消耗量与库存盘点的信息，双方没有就联合补缺货方法进行研究，也没有对必要的信息进行共享。结果产生牛鞭效应，大大增加了整个供应链的库存持有水平。文献综述
其次，面向公司的经销商方面，需求的不确定性，从而导致公司的库存持有量的不稳定。由于经销商的终端用户的需求是变化无常的，这就使经销商只有加大库存量来应对需求不确定性带来的风险，从而造成了供应链终端的“牛鞭效益”。其实，这些产品并没有真正销售到终端用户手中，可能变成经销商手的陈货，大量的陈货使得经销商不敢进新产品，造成经销商和经销渠道的流逝。
物流部门对外控制原料和配件的库存，生产部门把握原料到成品的生产过程中生产的产品（包括半成品和自制配件）的库存，销售部门（或者下级经销商）和售后服务网点分别控制成品库存和维修配件的库存。物质由物流部门或生产车间的仓库发往售后服务中心的仓库，再转运到各地服务网点的仓库，这样就不可避免形成多余的多级化的库存管理，增加了库存占用的资金和延长了物流环节的配送周期。