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同时，G先生开始了一场灌输Bridge99概念给每一位员工的运动，尤其是那些中层管理者。大部分的观众也质疑其在企业经营和Bridge99在实践中的可行性。
（3）随着MG扩大发展以及外国经理的结构发展，在1999年下半年,新加坡Y博士参与掌管两个SSD和培训合作中心。在他到来之前，无论是W或博士O先生跑到那个位置。集团领导人考虑混合西方的管理风格和东方文化，在2000年之前（最后期限），以方便完成项目。Y博士主要进行业务流程再造（BPR）工作，避免碰撞。他重新构建整个部门,任命兼职管理专家T先生为MG负责人和任命一名全职软件工程师组S女士为主持人。然而，这三个医生和其他专家之间产生了激烈的冲突。
随着冲突的演变，Y博士在关键时间还没有决定哪个博士的技术路径来实现Bridge99。三个早到达的医生和奥忽略Y的存在，像之前一样直接向奥克表达个人的意见。因为他没有获得自己的博士学位，他们也鄙视T先生，并拒绝接受他的任务。
(4)由于工程博士Y解决矛盾的能力比较弱，还有对组织文化的不了解，加上他不成熟的西方管理实践，最终他被公司解雇。专家被要求对此事作出回应，对此G先生开始谈论Bridge2000的相关事宜。然而，大桥集团的总裁已经停止了接下来的工作，实际上Bridge99这一项目已经被取消。
但是很显然，上面的描述并不全面。实际过程中有很多的因素影响着Bridge99。复杂的人际关系，不同学科之间的冲突，学术追求和工程实践之间的矛盾，组织的影响和地位的限制，个人的野心和对高级职位的追求等等，这一系列的因素使得整个项目非常复杂。接下来，在简短的介绍完这些东方的物理、事理、人理的系统方法后，我们把这些系统方法运用到分析这些复杂因素的过程中。
3、物理-事理-人理系统方法
该方法的发展，遵循在相关领域内的相关研究趋势。20世纪70年代，面对许多次的失败，人们开始重新思考西方在处理社会、经济和环境等领域[1]结构不良的问题时采用的传统方法。对已经被忽略的数学模式之中的人力和组织因素，人们对其有了更多的思考。分析思维比合成思维更不合适由于解决结构混乱的问题。由Checkland提出的软系统方法论(SSM)是是其中的一个重要的成就。SSM用于解决一些结构不良或者很混乱的问题，根据这种趋势,由于东方的调查模式和古代哲学思想直观地强调人际关系和文化影响的系统性[3],所以逐渐引起了西方研究人员的注意。同时，东方的学者也在探索自己的系统方法来处理复杂方面研究,例如日本Sawaragi教授和他的学生研发的Shinayakana方法，还有中国的钱教授领导的研究小组[5]的综合集成方法论。Shinayakana系统方法强调在系统建模过程中的三个”I”,互动的,灵活的和跨学科的。与三个“H”被认为是建筑制模行业的专业态度。东方的物理-事理-人理系统方法是全面的系统实践的产物，这种实践在东西方都是属于比较复杂的系统研究。
顾教授和朱教授提出，WSR系统方法是在长时间的系统实践中总结出来的。具体是在系统的分析以及设计和实施的过程中，对物理-事理-人理系统方法进行有目的的动态研究，构成动态统一的理论。表1列出了WSR方法的基本思路，简要介绍了物理方面应该关注什么，事理方面的最大承受限度，还有管理任务的框架，人理则充分利用了人类的潜力来促进发展。
表 1 WSR方法
物理 事理 人理
意义、方法 物理知识世界、法律