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由于H博士完成模块的设计规划，F先生和X博士进行最佳的调度算法的实现。根据他们的经验，后者没有想到的，H博士完成了规划设计，并坚持认为，它更重要的是坚定之前讨论算法的问题。为了避免冲突，他们实施的资源分配集中在决策模块上，而不是集中在算法上。在一个整体的方式上，一个问题的配方，它的解答，它的实施有三个互动过程同时发生。因为制定过程中的问题是不在H博士的设计中指定的，所以当时的任务是不正确的。
对c问题，持续的讨论和辩论已经被采取，就是为了了解MG，G先生的Bridge99围绕公司的概念，是一种有效的方式。图四给出了三者之间的关系。
所有的专家一致认为，Bridge99是基于对MIS和ERP系统进行数据分析所得到的。它们之间的接口充当数据转换网关。在已建成的企业中，如果没有ERP和MIS系统，数据库和知识库将存储转换的信息。 Bridge99看上去如此强大，甚至涵盖了ERP和MIS的所有功能。由于ERP和MIS系统在中国的多次失败，以至管理专家们不断质疑Bridge99的可行性。制定这样一个功能强大，甚至是做了详细的设计来满足业务需求的工具需要多久呢？2000年前有可能吗？随着IT行业的迅猛发展，计算机系统的设计有没有跟风？
知道物理可以明确什么是相关的，这取决于参与者对整个问题的理解，从而走出项目任务的困境，并采取措施，找到一个合适的技术解决方法。由于专家们有不同的意见，在G先生的建模概念实现方法上的看法，经过这么多次的辩论差距并没有缩小。程序员的意见往往被忽略，而设计和原型之间的差距仍然非常大。
4.2认识事理如何完成正确的任务？
事理指出了管理任务物尽其用的框架。这里被看做是该组织的SSD。在该项目中，专家（设计师）和程序员的工作在不同的领域。只有经过G先生批准的专家设计通过后，程序员才会被指派执行（相关任务）。然而，G先生和Y博士似乎不适合这份工作，而T先生的权威受到三个初来者的质疑。程序员的高流动频率，设计师（MG的专家）和程序员之间的缺乏沟通，是黑白的主要原因。唯一的例外是资源分配模块。设计师和程序员都在MG。X博士和F先生在建模过程进行了有效的合作，并在截止日期前完成功能模块Bridge99。
图2和图3反映了在两种不同的情况下，在中国开发计算机化管理的支持情况。图2表明计算机系统需要强调的概念点，所以管理的知识只是对这些系统的输入。在图3，管理是亮点。然而，图3的框架并不因工作关系和办公室政治混乱的人而奏效，所有这些兼职前的专家推荐给本集团的顾问或同事，他们都是该研究领域的顶尖科学家。这些兼职专家的知识结构，学历培训和个人特点都会影响他们之间的合作。G先生的作用，也影响MG T先生的工作。一方面，G先生是一个MG成员，为Bridge99做设计;另一方面，G先生拥有专属解释自己的方法的权力。G先生和那些专家间的矛盾态度影响了整个工作。
看似最好的专家参与，却不能有效地发挥自己的优势，而且在适当的时候，适当的知识也没有被应用到适当的问题上。权威的缺乏，造成了专家的低效率。G先生不可能把所有的时间都投入到MG。Y博士愧对他所处的的位置，他部门办公室政治的不断重新架构导致了破坏性的冲突论文网。自组织的小团体内打破了MG的和谐。本公司的具体领导，人力资源管理和组织文化都影响了兼职专家的适当部署。这些都是人理的问题。
4.3 关注人理
基本上，人理在探索人类潜能的管理中尽了最大的努力。显然，人与人之间的凌乱的关系影响了Bridge99工作的正常发展。Bridge99组织的态度也有问题，这里CATWOE的分析也有一个对整个项目的想象。CATWOE，由CHECKLAND提出，是指六大要素（客户，演员，改造，世界观，业主，和环境的限制），应该考虑的是对观察系统的了解和概念模型的构建。