- 上一篇：优衣库中国地区网络营销策略分析
- 下一篇：上海市社区养老服务体系研究+现状问题对策
图3 建筑业生产价值链
总体看，工程项目的承包模式主要经历了EPC、BOT、CM三大系列的演变，其他各种承包模式为其衍生组合而成。EPC系列更注重建筑企业的设计、采购和施工能力。EPC模式对中国产品与劳务出口带动能力较强，中国相对廉价的产品与劳务也形成了建筑企业EPC市场的竞争力；BOT系列模式相对注重建筑企业的融资能力、风险管理能力；CM系列模式更注重建筑企业的项目管理及多方协调能力。
可见，项目管理能力及融资能力将是建筑企业抢占高端市场必备的核心竞争力。总体看，随行业发展成熟，建筑业承包模式形式多样并仍在不断创新之中，同时新的经营模式对建筑企业的前期融资能力、项目管理能力及后期运作能力提出更高要求。
(四) 建筑施工行业现行规章制度及准入限制措施分析
由表2可看出,为了进一步完善和对我国建筑施工行业的规范化整改,改行业近年来屡屡提高企业准入门槛,加强了对已注册企业的审核及年检，并修缮了相关法律条文,力求将‘假、大、空’违法企业从行业内剔除，提高建筑施工的效率及质量水平。同时也对注册企业的相关资质等级的审核越加严格，从而更好的确保工程项目保质保量的完成，切实做到质量优良，根除安全隐患。
同时为相应‘节能减排,低碳生活’的社会口号，国家就施工企业施工要求，可再生能源在建筑中的应用,保障房建设,节能建筑的推广及建筑业安全和质量管理做出了明文规定。
表2 建筑业相关政策
三、绿地集团实证分析
（一）绿地集团的发展历程分析
绿地集团是中国企业500强和中国房地产龙头企业之一，成立于1992年7月18日， 绿地集团是中国综合性地产领军企业，在2010中国企业500强中位列第96位，在中国服务业企业500强中位列第36位。在中国房地产企业排名中位居第1位，在上海市百强企业集团中排名第17位。2003至2005年连续三年位居上海市房地产开发企业50强榜首。
绿地集团[是上海市国有控股特大型企业集团，成立于1992年7月18日。房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，房地产开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑达17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。
在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融等次支柱产业。
其综合产业包括绿地金融、绿地工程、绿地汽车、绿地物业、绿地能源、绿地建设和绿地商业。
自1992年到1997年,在该阶段，绿地成功探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好地发展。
1997年—2001年这是绿地集团实现较大发展并成为上海市房地产龙头企业的阶段，。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一直稳居上海市前列。
2001年起，绿地集团开始走向全国，大力实施全国化战略，进入持续快速发展的第三阶段。在该阶段，绿地集团逐步成长为中国综合性地产领军企业。
（二）绿地集团的管理模式分析
在管控模式上，绿地集团目前实行“集团总部—地区公司”两级管控模式。按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱是进行集权管理；再有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务只能上原则不设集团的对应之能；慎重设立集团的之能和模块数量；随时警惕地区公司诸侯化。