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1.1 基于平衡计分卡的绩效管理计划体系构建的原则以及重点内涵
绩效管理计划体系构建的原则包括：战略导向原则，平衡计分卡指标的建立一定要体现公司的战略目标，且各个指标的选取要区分重要性[1]82；系统化原则，绩效计划体系的构建必须要结合公司的财务预算等一系列配套制度，平衡计分卡的各个指标值的确认依赖于财务预算提供数据支持，同时将平衡计分卡及各行动计划预算相连接[1]82-83；突出重点原则：在构建平衡计分卡、进行关键绩效指标设定时，应当选择那些与公司的战略联系较为密切的指标。如果在指标权重分配后权重小于5%就不要作为平衡计分卡的考核指标[1]83；可驱动原则：考核指标必须是责任人能够控制的，权利、责任和义务要对等，这样才能调动责任人的积极性[1]83；可实现性与挑战性结合原则，在确定指标值时，要注意各个指标应当具有一定的挑战性但又可实现。确定指标值一方面要能够激励责任人，另一方面要使得责任人相信所设定的目标是能够实现的[1]83；充分沟通原则，在构建平衡计分卡、编制绩效计划的过程中，上级和下级要经常保持沟通，一方面使得战略能够实现，另一方面能够使被考核人明确问题的所在以及改进的意见[1]83。
基于平衡计分卡的绩效管理计划体系构建的重点内涵：以战略为源头并强调其“平衡”的特性。战略KPI及目标管理方法能有效的明确公司、部门乃至员工个人的绩效指标与计划，战略KPI价值树为绘制战略地图提供了有效地支持 [1]30；具有行业、企业及不同战略模式的适应性。利益相关者为平衡计分卡维度设计提供了理论帮助，利益相关者的核心思想是企业要想实现股东价值的最大化，必须满足重点利益相关者的期望。因此战略的分解必须围绕利益相关者来展开[1]30；绩效的持续改进循环。目标管理的精髓实际在于绩效循环，既强调绩效的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报，作为管理者可以通过绩效循环的过程，达到完成自己绩效目标的目的。平衡计分卡在实际操作中融入了绩效管理的四个环节[1]30；注重部门与员工层面责任的落地。通过部门计分卡与员工计分卡的建立，把战略进行层层分解。通过有计划的推进，逐步将战略目标落实到每一个部门，落实到每一个员工[1]30-31。
1.2 基于平衡计分卡的绩效管理计划体系构建的流程
1.2.1 战略分析与研讨，绘制《战略地图》
首先要确定公司的使命、价值观与愿景。在绘制《战略地图》之前要进行战略环境扫描，可以采用SWOT分析工具进行内外部环境的分析。使命指公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因与目的，一个好的使命应该具备以下四方面的特征：应该明确公司存在的目的；应该宽泛以允许公司创造性发展；应该明确区别于其他企业并长期有效；应该清楚明白容易理解[1]89。核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的、指导公司员工共同行为的永恒的准则，一个真正的企业核心价值观必须符合如下标准：发自肺腑并竭力倡导；基于传统积淀并与使命相一致[1]92-93。愿景是对公司未来5-10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，一个好的愿景应具备以下特征：愿景应当是鼓舞人心和可实现的；愿景的描述应当简洁；愿景应当能吸引利益相关者；和使命、价值观保持一致[1]94。
其次要确定战略主题，设定平衡计分卡的战略目标与指标。1）所谓战略主题，是指能体现公司战略成功的主要方面，是连接公司使命、愿景与实际行动计划的纽带。战略主题的确定可以通过分析利益相关者的关注点以此获得战略主题，使用利益相关者需求分析表进行实际操作，并在此时分析战略主题之间因果关系且按照平衡计分卡的四个维度初步绘制战略地图。2）战略目标表明公司在履行其使命、向着愿景迈进过程中要达到的结果，在设定战略目标时可遵循SMART原则。3）与此同时可以对公司内部流程进行全面的调查与规划，在流程与规划调查后可以得到公司整体的、分级的流程目录与核心业务流程清单，并对这些流程进行分析、改进。4）战略目标向关键绩效指标转换时可根据以下两个步骤：第一步，直接从战略目标中获取指标；第二步，将第一步所获得的指标与公司流程相结合，获得最终的指标。经过这两个步骤可以得到两种类型的指标：结果性指标和驱动型指标。结果性指标指在平衡计分卡某个维度中属于结果性的指标，而驱动型指标则是驱动结果性指标的绩效驱动要素。在一般情况下，大部分财务指标都是滞后/结果性指标,而顾客、内部流程类指标既有结果性指标，也有驱动性指标；学习发展类指标大部分为驱动性指标[1]118。