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从表中，吉利跨国并购的发展历程大体上算是顺利进行。但表中在2012年3月因对中国本土文化存在不同认识而产生摩擦的部分，也呈现出并购中出现的问题：文化差异。这说明并购的战略目标固然重要，整合策略也是相当必要的。此外企业的并购不仅仅在文化上需要策略整合，还需要其他各个要素的整合分析，本文则侧重于技术、文化及财务整合策略的分析。
2. 以吉利跨国并购沃尔沃为例整合策略分析
2.1 技术整合策略分析
2.1.1 技术需求策略
⑴ 自身技术需求角度
技术整合其实是相互的，需要从自身和市场两个角度去分析，而最基础要做好的就是自身，需要在前期对自身所现有的技术进行调查了解，才能根据现有的资料形成一个更适合自己企业的方案。经过资料查询及了解，吉利并购沃尔沃主要是为了获取其核心技术。吉利花巨额资金创立了汽车研究学院,有属于自己的科技人才储备:在宁波建有发动机研究所、变速器研究所, 在路桥建有电子电气研究所;有CVVT发动机生产技术、变速器、BMBS等多种核心技术。吉利的技术基础有可能整合沃尔沃的高端技术。[4]
⑵ 市场需求角度
吉利是将经济型自主品牌作为一种经济模式的汽车制造商，不仅仅需要面对合资品牌和进口车和挤压，也面临着同种经济模式对手的竞争，如比亚迪和奇瑞QQ这样的自主品牌汽车。吉利在激烈的市场竞争中，想要领先竞争对手，需要重新定位自身。拥有独特竞争优势的吉利，与沃尔沃的技术相结合，正好填补了国内清洁能源市场和安全车的需求缺口。通过引进沃尔沃吉利技术，吉利可以提高生产新能源汽车，电动汽车的水平。与此同时，也是遵循市场的发展趋势和技术发展潮流。
2.1.2 技术人才策略
⑴ 沟通至上,加强双方洽谈与了解
吉利在收购初期，做了许多的准备工作。首先，吉利邀请了沃尔沃瑞典工会负责人到中国进行访问和了解，通过实地的考察研究和密切谈判打消了对方的顾虑，从而稳定了工会;随后，又到了沃尔沃总部和它的管理人员以及骨干员工进行沟通，评估其并购事件的态度、意见和建议。终于，吉利幸运地通过采取各种措施，解决不利于公司业务整合的矛盾。
⑵ 转变“功利化”的人力资源管理理念
我们国家人力资源管理理念将人才价值最大化，但这样会显得过于功利化。因此，企业应该更多的理解、与尊重人才，从重用人才到爱惜人才。美国管理大师德鲁克也这样指出，技术人员任免是否得当是并购成功的关键。在跨国并购的优秀企业内工作的确客观存在着一定压力，企业如何缓解人才的压力，让人才感受到企业的关心与理解，可以从以下几方面尝试实践。
第一，适当增加技术人才的福利，鼓励技术人才更有动力投身技术工作中去；第二，适当安排休假时间，使人才能够真正的劳逸结合，身体上乃至心理上得到良好的休息与调整，这样才能更好地运用自身的专业知识为企业工作，甚至有助于工作上的创新。
2.2财务整合策略分析
2.2.1 吉利并购的财务现状
李书福曾在一个媒体见面会中提出“降规模成本”概念,“沃尔沃形成大量的知识产权、大量的技术。由于相对规模比较小,每一辆车的成本会比较好,因此就相应的会有亏钱的风险。所以我们要想办法把这些技术充分的发挥,把这些产品要扩大销量。只有规模扩大了,每一辆车的成本就下降了,利润就出现了。” [5]本文主要从理论上对企业跨国并购后的财务整合进行研究，对财务整合的概念、内容、必要性及原则等内容进行了界定。[6]