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层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。在本文，AHP方法的具体应用不再赘述。
4.3 人力资源管理流程设计
人力资源管理是管理五大职能之一，是指组织活动范围内，针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用与合理开发的活动。
在企业运作中，人力资源管理者是职能管理人员。他们负责就招募、雇佣、报酬等方面的问题向直线管理人员提供建议。负责生产和营销的管理人员是直线管理者，他们对于实现组织的基本目标负有直接的责任，并且有权利指挥下属人员的工作[19]。人力资源管理的责任与角色如图4.6所示。
图4.6 人力资源管理的责任
一般而言，人力资源管理的内容分为人员招聘录用与配置、绩效与薪酬管理、员工发展、培训开发等四大方面。在本文中，主要就招聘管理、员工管理、员工考核管理、薪酬福利管理、员工培训管理、员工出差管理做基本的流程设计，以此为示例供企业更好地进行规范化管理。
4.3.1 招聘管理流程设计
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。而企业获取人力资源的方式是通过招聘来实现的。招聘就是指在企业总体战略和人力资源规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并前来应聘这些职位，对企业而言最后挑选出适宜人员并给予录用。传统招聘工作却由于注重眼前，缺乏战略眼光、招聘标准僵化、单一等种种弊端，影响了招聘工作的有效性，甚至阻碍了企业的发展。
我国大多数企业在招聘的各个环节中，基于主观经验的招聘方式占了首要位置。科学化、系统化的理论还未能普及，导致长周期、高淘汰率、效果不理想等成为招聘工作陷入困境的瓶颈。机制上的先天不足，使得招聘都没有专职的人员研究、专门的工作程序、专业的部门管理。特别是面试的过程中一般是人力资源部部长一人决定，缺乏必要的科学性和系统性。考核也是随意性很强，没有形成具有公司自身特点的考核方式和题库系统。再加上某些企业性质所决定的复杂亲属关系、裙带关系等的影响，人力资源部招聘工作的规范开展难上加难，特别是内部选拔很难做到“公平、公开、公正”，企业领导的关系户安排、集团小势力的明争暗斗屡见不鲜。
本文设计招聘管理流程时的思想为尽量避开人的因素，运用科学、规范的考核等方法进行招聘工作。招聘管理流程设计如图4.7。
整个招聘流程主要由招募、甄选、录用、评估等一系列活动构成。在整个流程中，需要对应聘人员严格执行打分标准，类似专家打分模型。根据其应聘不同的职位，制定不同的打分标准，要求评分者对应聘者的每一项都有明确的量化的分值，并描述其表现，如“自我介绍流畅、突出重点”等。
制定好招聘方案后，挑选招聘渠道，首先是内部招聘，然后是外部招聘；外部招聘按照规模的大小，事先将选取规则输入计算机，由计算机选择渠道。
通过以上招募阶段的工作，为了保证能够招聘到企业真正需要的人才，必须对候选人进行评价甄选。这部分需要有人力资源部和各用人部门合作完成，人力资源部主要负责人才资格的审查，而后交由各用人部门精选。人员录用的原则是：因事择人、知事识人，任人唯贤、知人善用，用人不疑、疑人不用，严爱相济、指导帮助。在员工进入企业前，要与企业签订试用合同，起到对企业与个人双方共同的约束与保障
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