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（一）咨询式内训实现员工绩效的提高
咨询式内训在培训需求评估上，从组织的战略目标上着手，除了对组织、对部门需求进行分析，也要对受训员工进行全面分析，全面了解员工能力与岗位需求、岗位绩效目标的差距和薄弱环节，确定员工的培训目标。在 培训结果转化评估上，强调员工学以致用，用而有效，重点关注员工在知识、技能、态度、行为、业绩方面的培训前后变化。
培训部门作为一个成本中心，一个花钱的部门，如何使培训效果最大化，是培训管理部门的首要任务。即真正达到培训的预期效果，让培训的价值得到充分体现，使公司管理层对培训有信心，愿意长期投人。因为任何一家企业在运营时都必须考虑投人产出比，培训的投入也是如此。即使组织的高层管理者对于培训的重要性都很认同，愿意投入，但是与其他形式的投入相比，如果培训对公司的回报比较低的话，那么高层很难对培训持一种长期投入的观念。举例来说，把培训看作是一种激励方式，那么它是否会比加薪更有效?如果没有，那么公司宁愿以提高员工的薪酬水平，而不是通过培训来激励员工。由此可见，培训绝对不仅仅只是对员工的一种激励，它的定位应该更具战略性。
如果组织的培训课程丰富，类别齐全，年度计划清晰，员工的培训机会也很多，那么从表面上看是一个非常完善的管理和运作体系。但是，一个完善的培训管理体系应该是实现培训战略的基础，如果忽略培训工作的核心是帮助业务的成功以及公司战略的实现，单单建立起一套培训管理体系、课程体系和培训计划，那么组织将成了培训学校，员工满意度虽然高，但是恰恰与企业战略相背离。可见，培训工作者的定位非常重要。从培训工作者的诸多角色来看，无疑其业务伙伴的角色是最核心的，这也是人力资源管理其他领域应该发挥的主要的职能。每一个企业都有自己的愿景、目标和战略，企业内部的每一个部门都应该为实现公司总体战略而奋斗。[3]培训部门作为一个成本中心，只有把自己的工作定位在配合、支持以及协助公司整体战略和业务目标的实现上，才能真正体现出它的价值，并产生应有的效果。可见，培训工作必须定位于为实现公司经营目标和整体战略，而对员工进行的在知识、技能和态度方面的培养和训练。
（二）咨询式内训能实现企业绩效的提高，提升企业竞争力
咨询式内训定位在有针对性地解决企业问题，从而提升企业绩效。在培训需求评估上，对组织的阶段任务进行全面分析，找出绩效差距和薄弱环节，确定培训在公司、职能部门层面上的目的。在培训结果转化评估上，要求人力资源管理部门、受训职能部门、与受训员工工作相关的职能部门人员共同参与，站在有机的整体组织上实施执行，把培训内容与企业绩效挂钩，达到很好的人力资源投资回报。
目前的一些组织培训常常停留在灌输式的教学培训上。整个培训，起主导作用的是讲师，讲师怎么讲，受训对象就怎么听。这就如同我们在国民教育体系中尚存的填鸭式教育、应试教育。学员在企业培训中扮演患者的角色，被动接受“医生”治疗。[4]高质量的企业培训中，讲师的角色应该像球队教练，而在整个培训中发挥主观能动性，起着主导作用的是受训对象。教练的水平再高，也不可能代替队员上场踢球，而只是对球员进行理念引导、技术指导、纪律训导，而成绩要靠队员取得。所以，这种培训重在开发受训对象的潜能，对受训对象今后的工作提出指导性的建议，帮助他们进行职业生涯设计，并协助企业管理人员推动这一设计的实现。