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（三）人力资源整合工作的组织团队的影响
帕蒂汉森认为：“在并购成功后往往两边会取消之前担当并购项目的团队，其实真正意义上的人力资源整合才刚刚开展，建立强大的组织团队意义重大。”[3]一般情况下团队成员必须在企业中有教化和权威性, 具备突发事件的迅速处理能力及具有HR专业知识以及熟知相关劳动法规等素质。此外，整合团队的人员构成也发挥着举足轻重的作用，尤其是两边各有相应比例的人员，其中应当包括企业的高层领导。
二、中国企业跨国并购中人力资源整合存在的问题
跨国并购对企业的跨国经营有着深刻的实践指导与现实意义。较之国内并购，跨国并购，指触及两个甚至两个以上国度的企业间的兼并或者合并。当中国企业逐渐迈向全世界，并购双方面临的问题不在仅仅是组织表层的差别矛盾，还包含了国际文化、价值观及地理区域等差异冲突，其具体表现在如下几点：
（一）跨国并购中的文化冲突
跨国并购的显著特征是跨国，明显区别于国内并购。这表明跨文化差异在这一实践中理应得到高层管理者的特别关注。此处所说的并非就是跨企业文化，更多是跨国别文化。两边高层管理人员以及职工来源于各个国度，有着各自民族文化，拥有各自的价值观、伦理观、思维方式以及行为方法等等。比如在中国职员的行动、语言以及沟通等都对古代孔、孟儒家思想根深蒂固，明显与西方差别较大。被合并方职员多半老是无心地将本身国家的传统视为正宗，以本身的文化为依据对来源于与之不同的其他背景的信息做判断，甚至用本身的优势衡量和批判异国文化，使得两边的人力资源冲突愈演愈烈，迫在眉睫。其冲突主要来源于两方面：文献综述
一是社会文化冲突。中西方文化的悬殊在一定程度上导致国内和欧美的员工于价值观和行为方法上表现出较大的差异。在管理方式上，中国员工习惯于服从，优先于权利的集中管理；欧美企业与之不同，更加倾向于分权，赋予员工过多的权力。思维方式上，中国倾向于从整体到个体，以集体利益为主，在特殊时期里，更有不惜牺牲个人利益保护集体利益的员工，欧美则恰恰相反。
二是企业文化冲突。企业文化是非常独特的企业管理理念、工作方法和习惯的氛围，在同一个国家甚至不同的公司，文化差异也是存在的。随着企业的合并，组织结构调整，高层变动、法规和业务流程的重新设计等这一系列问题也随之而来，接蹱而至，必然增加人力资源整合的难度。此外中国的跨国兼并和收购对象是欧洲和美国的成熟企业，但是往往多数职员都把自身文化奉为主流，很难再去接受其他的，从而增加整合难度。
（二）企业精英骨干的流失问题
企业人才是关键。崔宝华专家认为：“影响跨国并购成功与否的重要因素之一，即是企业拥有关键人力，若不能很好的将其进行融合，则将会失去众多的高素质的人才。”[4]一旦被竞争者吸收，并为之重用，则会使收购方造成较大损失。这个关键的人才主要是指企业的精英骨干，跨国并购将使员工担心裁员和工资的变化进而有较大的心理压力，降低职员的工作效率和积极性，一旦竞争者乘虚而入，许多的杰出员工优秀人才都会在此时流失，这必然让企业面临巨额损失。从中国跨国并购中人力资源整合分析，不难得之，造成人才流失的原因有：被并购方的大多数职员不认可中国文化，加之制造机器是中国一贯的海外形象，在欧洲及美国人心理根深蒂固，因此他们对中国并不看好，从而导致一些精英骨干的流失；此外不乏一些杰出职员忧虑适应性、排斥外籍职员和担心天花板效应等情况，这是导致多数职员随着公司被兼并而跳槽的一个间接因素。面临这种状况，企业要争取主动权，抢占主导地位。因此，如何留住商业人才，已经成为急需解决的问题。