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那么员工的绩效又应该如何测量？员工的绩效应该如何改进？如何发挥绩效管理应有的作用？这是很多企业都面临的问题。事实上，在我国有关绩效管理体系研究在企业的实际应用时间并不长，特别是有些企业对其认知和重视的程度不高，在员工绩效管理体系的建立和实施中还存在不少问题，亟待改进和完善。主要表现在以下几个方面：
一是绩效管理的观念比较落后。表现主要是，对绩效考核不重视，制定方案草率了事，考核过程走过场，考核结果与管理不挂钩。绩效评估等同于单纯的赏罚标准，考核内容还是以个人任务成绩作为评价个人绩效的唯一指标。通常个人的任务成绩受到诸多客观条件的限制，如：所辖管区内部的发展水平、管区内的人口素质、当地分公司的支持程度以及营销行动的规范程度等等，而不能简单地以个人业绩作为衡量个人能力的尺度。然而，忽视了自身的客观条件对被考核员工的制约，在被考核员工业绩进展不力的情况下，往往将个人业绩的不理想归结于被考核员工的个人能力不足。因此，绩效评价指标 单一直接影响到公司的激励措施无法与个人的真实才能相匹配。
二是绩效考核内容不具体，不够科学合理。如考核标准过于模糊，考核指标确定盲目，考核界限不明确等，又如考核方法选择不恰当，考核程序不规范，主观印象、成见影响等，也都不同程度地削弱了绩效考核的效应和成果。绩效考核目标与激励目标脱节绩效考核目标确定以后，应当根据目标的具体内容和各部门的不同职责，将目标分解落实到各基层部门，使全局目标变成若干个部门目标。但是，由于企业内部各部门之间既有分工，又有联系，存在着动态相关性关系，在实际工作中，许多目标任务往往难以完全归结为某一部门承担，经常出现一个部门承担几项目标，一个目标由几个部门承担的现象。
三是绩效考核结果应用比较片面。有的企业仅每年底搞一次业绩评估，评估结束后一切便束之高阁，使绩效考核的功能和作用得不到应有的发挥。业绩评估应该是一个完整的体系，所以在制订考核标准时，应注重评估体系在日常工作中的运用，将考核具体的工作过程和结果有机地结合起来。
在竞争激烈的工作环境中，我们已经早就习惯于以成败论英雄，似乎“成功”这一结果是衡量“英雄”的唯一指标。但是，一方面，在许多情况中员工的工作结果并不一定是由员工个人行为所能决定的；另一方面，有些组织很难把结果作为衡量绩效的指标，所以胜任工作的能力越来越受到重视。这就要求我们根据员工的绩效和胜任力两个方面来决定对员工的考核结果。任何组织在其发展过程中都不得不强调一个事实：发展工作中人的胜任力是组织得以生存和发展的保证，由此促使越来越多的组织认识到发展胜任理事获取竞争成功的一种重要手段。于是，我们提出了以胜任力模型为基础的绩效管理体系。
2 绩效管理理论与胜任力模型
2．1绩效管理的概念及一般模型
对于绩效管理（performance management）内涵的界定，国内外的研究人员有以下三种认识：绩效管理是管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理员工绩效的一种体系；绩效管理是一个组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。依据美国国家绩效评估中的绩效衡量小组（performance management study team）基于“绩效管理是组织管理绩效的一种体系”的角度给绩效管理下的定义——“绩效管理是利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，已告知管理者文持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”，作者认为，绩效管理是对企业绩效目标的设定与实施，并对实现结果进行系统考察与追踪，推动绩效不断改进的系统活动和过程。