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1.4以零售商为主导的后向整合
从定义中可以看出自有品牌的生产、销售过程带有明显的后向整合色彩，并且参与整合的两个主体——零售商和其委托的制造商并不处于对等地位，简单的“合作”二字不能揭示他们之间利益关系的本质。可以说，在自有品牌的后向整合中零售商是起主导作用的，而所委托的制造厂商则处于相对弱势。这是因为近些年来买方市场不断加强，营销渠道中的权力、利益和信息逐渐向直接接触终端市场的零售商倾斜。在这种情况下，生产商对零售商的依赖程度增加，生产商（尤其是中小生产商）愿意或不得不接受由零售商支配的后向整合。
1.5独特的市场定位
与制造商品牌相比较，自有品牌在产品的类别、品质和价格等方面都有较大差异。这一方面与实施自有品牌战略的企业的规模、实力、发展规划等因素有关；另一方面也与自有品牌产品的市场定位有关。自有品牌产品在进入市场的初期多定位于市场补缺者或市场领导产品的追随者（也有少数产品定位于领导者），因为从企业经营目的来衡量，模仿市场主导产品并成为他们最有效的替代选择能够使自有品牌以最经济的成本做到利益最大化。
2、自有品牌的优势
自有品牌的发展从最初的无品牌到准品牌再到品牌家族、形象品牌经历了四十多年，四十多年间并没有销声匿迹而是不断完善、不断张显活力，这说明其本身有一定的利益诉求点（本文主要从微观角度分析了自有品牌的优势）：
2.1差异化经营，增强竞争力
长期以来零售商在竞争上采取“正面竞争”策略，竞争的法码大同小异，无外乎价格是否更低、种类是否更全、服务是否优良以及购物环境是否舒适等等。而这些优势因素较易被模仿，并不能构成企业独有的核心竞争力。在这些方面的比拼、过招很容易使零售商变得千篇一律，缺乏亮点、特色，最后陷入价格战的恶性循环不能自拔。而通过自有品牌战略，零售商可以用自己开发出的独家专用品牌差别化于其他竞争对手，以“错位竞争”来取代正面的直接冲突，缓解摩擦的同时还突出了经营特色，增强了自身实力[4]。
2.2降低成本，形成价格优势
零售商开发自有品牌可以获得多方面的成本优势。首先，商品开发成本低。因为零售商直接接触终端消费者，能及时、准确地了解消费者的心理需求，与制造商相比，他们节省了大量市场调研费用，同时所选的产品项目开发周期短、产销不易脱节，可以加速投入资金的回笼与流转。[5]其次，由于自有品牌产品一般是由零售商自己组织生产或从厂家直接定货，因此省去了许多进货环节，节约了交易费用和流通成本。另外，大多自有品牌产品只在本连锁企业内出售，其目标顾客具有区域性的特点，所以在为产品做促销宣传时，只需运用当地媒体或在店内促销即可，无须支付大量的推广费用，这样就使得销售成本大大降低，获得价格上的优势。
2.3提高顾客忠诚度
Richard L.Oliver将顾客忠诚定义为：不受能引致行为转换的外部环境和营销活动影响的，在未来持续购买所偏爱的产品或服务的内在倾向和义务。在零售业中，由激烈竞争导致的高同质性现象比较普遍，许多连锁企业没有自身的特色，只是“人云亦云”。这使得消费者可以轻易改变自己的消费习惯，不会固定地对某一家或几家企业产生心理依赖。而自有品牌产品可以在一定程度上弱化竞争对手诱变因素的影响，这是因为它突出经营的差异化并且真正以消费者为出发点，巩固了零售商在消费者心目中的形象，增加了消费者对其产品的偏好，有利于建立起顾客忠诚，从而有效地避免了顾客分流所带来的利润损失。