2.3.3 成熟阶段
华为的现阶段正是处于成熟阶段。企业一旦进入了成熟阶段,企业文化就已经基本成型了。这时期,一般都是企业家对企业文化进行改良的时期,取企业文化之精华,去企业文化之糟粕,使其不断的创新发展。同时,还需要借助企业文化的牵引作用,来避免企业走上衰退的道路。但是此时想要进行文化创新却又已经变得非常困难,因为处于灌输中的、适应于本企业的企业文化很难再改变。但是为了企业能够可持续发展,这时期又必须要对企业文化进行改良和完善。
华为独具特色的语言风格和习惯,曾经名噪一时,引起不少企业的效仿。但是,当《华为基本法》在中国逐渐被人们认可的时候,任正非却早就已经决定舍弃这个成文的规章。或许正是在与世界一流的国际性企业的接触中,任正非意识到,华为基本法那样的语言方式,在与国际性的公司进行对话与交流的时候效果不是很好。因此,任正非觉得《华为基本法》已经不能适应华为的发展了,必须要带上“历史这副眼镜”来审视事物,对其进行合理的扬弃,对组织的资源进行再次整合和优化,从更深层次对组织的企业文化进行不断的添枝加叶,以使企业这棵大树能够更加茁壮的成长,更自然地面对外界恶劣的环境。从创业阶段到国际化时代,华为的“狼文化”正在悄悄地发生着和平演变,华为管理模式的变迁,正是一个从中国式管理到混沌管理的质变过程[5]。
3 华为企业文化的创新
3.1 华为企业文化的特征
华为公司企业文化20多年发展下来,形成了以下5个鲜明的特征:
(1)鼓励创新的文化
在华为公司,在工作中要具有创造性思维是所有层次的员工都必须要学会的。员工在公司的鼓励下学会了进行自我批判,进而使华为一次又一次的突破重围。一般的公司对待“犯错误”的员工都是持否定态度,然而华为却不然。在华为,“犯错误”是值得称赞的,当然犯错误也是有度的,即对于一而再再而三的错误还是不要犯,而因为创新,因为探求未知而无法避免的错误是可以犯的。什么事情都不干,自然永远不会有错误出现;想要有所创新,对待错误就不要有害怕的心理。因此,华为公司的内刊上,员工勇于剖析自己,敢于袒露自身弱点的事例不在少数。在这种氛围下,华为员工似乎永远有用不完的精力,就像一部“永动机”,因而创新思维层出不穷。
(2)开放的文化
一个高效、创新的组织,对内对外都务必持有开放的态度。因而这几种素质就显得尤为重要:优于常人的对新鲜事物的敏感性、比较容易接纳迥异的思想的能力,愿意互相协作、共享资源。而不利于文化开放的严格的等级制度由于过于重视内部,导致了内部的条块呈现分割状态,进而抑制了合作。华为公司开放的文化表现为:对外,华为公司强调要倾听顾客的意见,并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体;对内,则强调部门是公司的资源要向大家开放,实现资源共享[6]56-64。华为公司文化之开放,在其办公楼里展露无遗,所有部门办公室的门总是敞开着的,走廊那侧的墙壁都是落地窗的设计风格,这样既表明公司环境之开放,又保证不会被来往的人影响到工作。一个部门的管理人员和普通员工使用相同的办公桌,同在一个办公室办公,在任何时间都可以和他们沟通,而不是独门独室,显示出地位的优越性。在这样的氛围下,大家之间的隔阂能明显的消除,相互之间更倾向于分享自己的最真实的想法。